Raport specjalny
Otwartość jest wyznacznikiem siły zespołu
Na postawie badania ankietowego przeprowadzonego wśród ponad 1000 członków zespołów z różnych branż stwierdziliśmy, że zaufanie i transparentność pozwalają zespołom osiągać lepsze wyniki.
Szczere opinie, współpraca między różnymi działami, wzajemny szacunek, inkluzywność…
Są to coraz bardziej pożądane elementy kultury firmy. Myślisz, że to tylko miłe dodatki? Zastanów się jeszcze raz.
ZESPOŁY PRACUJĄCE W SPOSÓB OTWARTY SĄ…
60%
more likely to achieve more, faster
80%
more likely to report high emotional well-being
Skąd to wszystko wiemy? Dobrze, że pytasz.
Zleciliśmy badanie, aby dowiedzieć się, jak pracownicy wiedzy postrzegają swoje zespoły, czego ich zdaniem potrzebują, aby odnieść sukces, i czego im brakuje. Okazało się, że zespoły odnoszące największe sukcesy podejmują decyzje w sposób apolityczny, uczciwie dzielą się opiniami i odpowiedzialnie traktują naukę na własnych błędach. Podobnie możliwość dzielenia się osobistymi informacjami i szacunek ze strony innych członków zespołu są czynnikami najsilniej wpływającymi na zdrowie emocjonalne w pracy.
Na czym polega otwarty styl pracy?
Swoboda dzielenia się informacjami i pomysłami ze współpracownikami
Dwukierunkowa wymiana opinii między pracownikami i ich przełożonymi
Możliwość wzięcia udziału w podejmowaniu decyzji
Silne więzi interpersonalne między członkami zespołu
Na czym polega otwarty styl pracy?
Swoboda dzielenia się informacjami i pomysłami ze współpracownikami
Dwukierunkowa wymiana opinii między pracownikami i ich przełożonymi
Możliwość wzięcia udziału w podejmowaniu decyzji
Silne więzi interpersonalne między członkami zespołu
94%
uczestników uważa, że wzajemny szacunek jest ważny dla sukcesu zespołu. 19% wskazuje, że jest to główny czynnik decydujący o dobrostanie emocjonalnym zespołu.
94%
uczestników uważa, że wzajemny szacunek jest ważny dla sukcesu zespołu. 19% wskazuje, że jest to główny czynnik decydujący o dobrostanie emocjonalnym zespołu.
Mając tak silny konsensus, nic nie stoi na przeszkodzie, aby zespoły przyjęły te praktyki — prawda? No cóż, nie całkiem.
W przypadku wielu zespołów na przeszkodzie stoją różnice w sposobie rozumienia i percepcji. W porównaniu z indywidualnymi pracownikami menedżerowie nie tylko częściej dostrzegają wartość otwartych praktyk, ale także postrzegają zespoły jako bardziej otwarte.
Chociaż respondenci zgadzają się, że otwarte praktyki są ważne, wielu wskazuje etykę pracy i indywidualne kompetencje jako główne czynniki warunkujące sukces zespołu, co jest sprzeczne z naszymi ustaleniami na temat znaczenia kultury i współpracy. Firmy mogą nawet nieświadomie ograniczać osiągnięcia swoich zespołów, koncentrując się na indywidualnych czynnikach przy zachowaniu hierarchicznego i zamkniętego środowiska.
Ale jest nadzieja.
Kiedy firmy i zespoły zaczynają przyjmować otwarte, oparte na współpracy praktyki, nabierają większego impetu i szybciej osiągają wyniki. Podobnie zapewnienie zespołom sprawczości w zakresie sposobu współpracy sprzyja poczuciu przynależności, zaufania, szacunku, więzi i starego dobrego szczęścia.
Zespoły osiągające niskie wyniki
mają łatwy dostęp do informacji potrzebnych do jak najlepszego wykonania swojej pracy
podejmują decyzje niezależnie od polityki w miejscu pracy
są zachęcane do przekazywania szczerych opinii osobom na wyższych szczeblach w strukturze organizacyjnej
rozumieją, dlaczego ich praca ma znaczenie dla klientów lub firmy
podtrzymują kulturę dzielenia się informacjami o sobie i życiu pozazawodowym
okazują szacunek innym członkom zespołu
Zespoły osiągające wysokie wyniki
mają łatwy dostęp do informacji potrzebnych do jak najlepszego wykonania swojej pracy
podejmują decyzje niezależnie od polityki w miejscu pracy
są zachęcane do przekazywania szczerych opinii osobom na wyższych szczeblach w strukturze organizacyjnej
rozumieją, dlaczego ich praca ma znaczenie dla klientów lub firmy
podtrzymują kulturę dzielenia się informacjami o sobie i życiu pozazawodowym
okazują szacunek innym członkom zespołu
Dokonaj zmiany, której poszukujesz
Przeanalizowaliśmy ponad 100 konkretnych zachowań, aby dowiedzieć się, które z nich są istotne. Znaleźliśmy wiele sposobów, dzięki którym zespoły mogą wywierać znaczący pozytywny wpływ na swoją wydajność i dobrostan. Oto kilka, które uplasowały się najwyżej.
Uznanie
Publiczne świętowanie osiągnięć zespołowych i indywidualnych.
dzielenie-się-wiedzą
Zapewnienie członkom zespołu mentora, do którego mogą zwracać się o pomoc.
Współpraca
Wygospodarowanie czasu na sesje rozwiązywania problemów lub burze mózgów z innymi członkami zespołu.
ZAUFANIE I TRANSPARENTNOŚĆ
Aktywne zgłaszanie problemów z wydajnością, nie tylko przez menedżera.
Komunikacja
Udostępnienie kalendarza, aby członkowie zespołu mieli wgląd w harmonogram i dostępność innych.
ODPOWIEDZIALNOŚĆ
Wspólne ustalanie rocznych celów zespołu.
Wnioski
Chociaż nie możemy obiecać, że otwarte zachowania w magiczny sposób przekształcą każdy zespół w supergwiazdy, różnice w praktykach zespołów osiągających wysokie i niskie wyniki są znaczące.
To dobra wiadomość niezależnie od tego, czy Twój zespół ma trudności, czy osiąga sukcesy. Oznacza to, że każdy zespół może poprawić swoją kondycję i wydajność, zmieniając sposób pracy. Małe, stopniowe zmiany mogą mieć duży wpływ. Długotrwałe zmiany często rodzą się z ewolucji, a nie rewolucji. Nie wahaj się więc zapoczątkować masowej inicjatywy „transformacji kulturowej”. Pomyśl o drodze, na którą wkraczasz.
Udanej wędrówki.
* Chcesz dowiedzieć się więcej o naszej metodologii?
Świetnie! Przeprowadziliśmy badanie ankietowe wśród prawie 1100 menedżerów i indywidualnych pracowników, którzy pracują w zespołach składających się z co najmniej 5 osób, koncentrując się na wybranych typach zespołów (zespołach ds. IT i oprogramowania oraz wspierających je zespołach biznesowych) w Stanach Zjednoczonych. Uczestnicy odpowiedzieli na szereg pytań, które w łącznym ujęciu pozwoliły określić ich jako członków zespołów osiągających wysokie lub niskie wyniki i charakteryzujących się wysokim lub niskim „dobrostanem emocjonalnym”. Określenie „osiągające wysokie wyniki” jest skrótem myślowym odnoszącym się do zespołów, które szybko nabierają impetu, działają dynamicznie i unikają czynników ograniczających wydajność, takich jak wąskie gardła zależności lub praca, którą należy ponownie wykonać. Zespoły o „wysokim dobrostanie emocjonalnym” wykazują poczucie przynależności, szczęścia, więzi i zaufania. Aby zrozumieć, jak uczestnicy postrzegają otwarte zachowania w pracy, zadaliśmy im teoretyczne pytania dotyczące praktyk stosowanych w zespole.
Aby potwierdzić, czy zespoły uczestników praktykują obecnie otwarty styl pracy, poprosiliśmy ich, aby wyobrazili siebie w określonych scenariuszach w pracy i odpowiedzieli na pytania dotyczące tego, jak faktycznie działa ich zespół (w porównaniu z tym, jak stara się działać).
Zebrane informacje należy taktować jako samoocenę nawyków, a niekoniecznie jako obiektywną obserwację. Niemniej jednak wyłoniły się różne wzorce. Niektóre wyniki potwierdziły wcześniejsze obserwacje, ale inne przyniosły zaskoczenie. Cieszymy się, że możemy się nimi podzielić po raz pierwszy.
Aby uzyskać więcej informacji na temat naszej metodologii lub wniosków, wyślij wiadomość e-mail na adres press@atlassian.com.