适合非专职项目经理的项目管理知识
从容交付成果所需的步骤、技能和故障排除技术。
项目管理技能
沟通
进行深入的沟通并非易事。团队成员需要说明和澄清，利益相关方需要了解动态，赞助方需要结果。
时间管理
除了管理项目进度之外，您还需要确保顺利召开各种会议（并管理好自己的时间）。
解决问题
您可能在常规工作中解决了很多问题，请继续保持这种”创造性思维“！
组织意识
熟悉其他可能与您同时使用相同人员和资源的项目。
交际
做好准备，从容不迫地协商时间安排上的混乱、相互冲突的优先事项，与各种人物打交道。
专业提示：最重要的技能是能够搁置您平时的工作，欣然接受作为项目经理的角色。
第 1 阶段：设想
不要匆忙完成这一阶段。反复了解问题的界限和范围以及可能的解决方案，直到确信您掌握的信息无误。
组建项目团队
召集那些具备问题解决技能的人员，打造一个多学科团队，其中成员拥有多种背景，解决问题的方式也不尽相同。研究表明，多元化团队能够取得更优秀的成果。即使为了组建合适的团队而不得不将项目开始时间推迟数周，也是值得的。
建议的活动：
- 工作协议 — 为项目团队建立一份社会契约。
- Health Monitor – 团队自行评估优势和风险等方面。
定义”成功“
就要取得的可衡量成果以及跟踪成果进度的指标达成共识。确保项目有助于实现企业追求的更宏大目标。如果不可以，则项目可能是错误的（或项目是正确的，但时机不对）。
建议的活动：
- 目标、迹象、措施 — 设定团队目标并就进展的衡量方法达成共识。
在设想阶段，项目面临风险的迹象
专业提示：在执行项目的过程中与团队成员共同举办 Health Monitor 研讨会，且越早越好。您可以借此机会开展自我评估，看看您的团队是否具备正常运转的高绩效团队所具备的八大共同特征。
第 2 阶段：规划
规划过程应相对较短。虽然我们建议在制定规划时采用迭代的方法，但在进入项目执行阶段之前，有一些重要任务需要完成。
了解和管理依赖关系
您的项目是否要依赖来自核心项目团队之外的工作、资源或资产？如果是，请找出这些工作、资源或资产，同时标明每一项的具体负责人以及何时可以提供给项目。即使您无法在这一阶段解决一些阻碍，也应该确定具体的阻碍是什么并将之纳入到项目规划过程中。
建议的活动：
- 角色和职责 – 定义每个人在项目中的角色及应有的表现。
制定路线图和待办事项列表
预测和规避风险
避免在项目进行的过程中遇到问题。全面思考项目会在哪里出现问题，未雨绸缪，做出预防。另外，不要遗漏可能让您取得意料之外的惊人成功的机会，因为错失机会也是一种风险。
建议的活动：
- 事前剖析 — 想象哪些地方可能出错，制定计划以提前预防。
在规划阶段，项目面临风险的迹象
项目团队缺少关键技能
如何重回正轨
更新观念，跟上手中资源的发展步伐。（掌握解决问题的技能！）放弃努力，光是抱怨“我们陷入了困境”只会消磨利益相关方和赞助方对团队的信任。
建议的活动：
- 权衡滑块 – 通过使用基础的权衡滑块，可以表明项目的哪些方面是没有商量余地的、哪些方面是可以协商的，但您可以做出调整。如果您无法做到（”X“），那么在项目的哪些方面进行变通可以帮助您弥补这一技能缺失？
与项目团队讨论纲要计划。这有助于您认清什么是现实可行的，也可以清晰呈现各种依赖关系和风险。
第 3 阶段：执行
终于，是时候去完成项目了！1 至 2 周迭代一次、向利益相关方展示并在每个周期结束时进行团队回顾。
跟踪进度
要跟踪的内容包括：哪些工作已完成、预算还剩多少，以及您是否处于正轨能够满足目标交付日期要求。使用 Google Docs、Trello 或 Jira 等数字化手段让每个人都可以轻松查看状态。如果您已用光预算或者进度比预期慢，请立刻告知赞助方和团队成员，以便在事情失控前予以纠正。
建议的活动：
- 设置 Trello 面板 – 用灵活、有趣的方式整理项目，并排定各项工作的优先次序。
- 设置 Jira 仪表板 — 按照自定义的布局显示团队和利益相关方需要的信息。
在执行阶段，项目面临风险的迹象
沟通中断
如何重回正轨
在团队成员之间、与利益相关方之间建立信任，让他们愿意再次与您沟通。如果有人因耍政治手腕而故意隐瞒信息，您可能需要召集中立方（如 HR）来予以协助。
建议的活动：
- 站立会议 – 练习沟通和建立信任：分享简短的任务更新，并提出构成阻碍的问题。
- 辩论 – 如果团队成员之间不能相互启发和促进，可以使用这个来源于设计领域的技巧，从同事那里获取诚实、有理的反馈。
- Health Monitor – 为团队提供一个安全的空间来讨论如何展开协作（优势、劣势及其他一切）。
- 工作协议 — 总结归纳团队的价值观：实践、结果以及对彼此行为的期望。
专业提示：还记得您设定的可衡量目标吗？一定要加入必要的分析工具或基础架构来衡量这些目标的实现进度。
第 4 阶段：交付
您已完成所有工作。但真的是这样吗？未必。一个项目完结，不仅仅是不再召开定期会议（尽管这一点令人高兴......）。
交付最简可行产品 (MVP)
终于，重要时刻到来了！您的工作成果终于可供公众（或内部人员）使用。如果客户是内部人员或是与您直接沟通的客户，请确保他们验收完成的项目。您可以向他们提出要求，如果顺利，请他们出具书面形式的验收报告。然后，您就可以和团队成员小小庆祝一番啦！
建议的活动：
- 庆祝！ – 是不是有人提议“团队聚餐”？...
结清预算
付清所有未支付的供应商款项；如果您受外部客户雇佣，向他们索要应得款项。使用您在整个项目过程中一直追踪的预算数据，向项目的赞助方出具报告。报告中列出您的分析，指出在未来的相似项目中，哪些地方会支出更多（或节省更多）资金。
回顾项目
哪些工作进展顺利？哪些工作做得非常糟糕？我们获得了哪些经验教训？向项目团队成员提出这些问题，大家共同讨论。一定要吸取经验教训，并与同事们分享，让大家都从中受益。另外，别忘记讨论对于刚刚交付的项目成果，哪些地方还有改进的余地。
建议的活动：
- 回顾 – 反思并讨论进展顺利的工作（和进展不顺利的工作！），以便改进。犯错并不可怕，重要的是从中吸取经验教训。
展示成绩
您是不是对交付的成果感到很高兴？希望如此！撰写简短的公司公告，介绍项目并对团队成员表达感谢之情。如果项目是对外的，可以通过电子邮件或博客文章与客户分享这一消息。
在交付阶段，项目面临风险的迹象
项目未被视为“已完成”。
如何重回正轨
现在是运用交际技能的时候了。首先，与您的赞助方（或客户、团队成员及任何不满意的人员）沟通，找出分歧所在。这次沟通的目标是就“已完成”的定义达成共识——您应该将结论以书面形式记录下来，以便大家日后回溯。在此基础之上，制定一个任务列表，安排团队完成表中任务，缩小目前状况与“已完成”之间的差距。
建议的活动：
- 演示信任 – 将此当作与管理团队讨论“已完成”工作和后续工作的论坛。
无论如何，您交付的项目成果就要投入使用，这时应该准备好启动之后的计划。谁负责提供支持或维护？您要衡量项目是否成功，需要哪些指标或报告？
第 5 阶段：改进
大多数“临时项目经理”在交付 MVP 后迫切希望回归自己的常规工作。即使是这样，也请花点时间考虑以下问题：
- 您是否已实现您为项目定义的“成功”？
- 是否有超出 MVP 的想法？
如果其中任一问题的答案是“是”或“否”，请继续阅读。
严格来说，改进您刚刚交付的成果其实是一个持续的过程，绝非一日之功。但无论如何，这个过程是非常重要的。
首先，我们来讨论一下范围。如果有重要和/或很不错的工作被排除在 MVP 范围之外，现在您有机会去完成这些工作了。您可以尝试将整个项目团队召集在一起，拿出全部或大部分时间来做这些工作。或者，如果上述做法不现实，您可以选择让每个人为项目抽出一部分时间，逐渐完成待办事项列表中的事项。无论哪种方法，都要回到“规划”阶段。
现在，您的成功标准是什么？在交付 MVP 并真正投入实际使用一段时间之后，您或许才能了解您是否“成功”。您已经衡量相对于项目目标的进展情况了（是吧？），那么当务之急就是进行监控。
为了取得更好的效果，思考一下什么可以帮助您更快实现目标，并针对目标进行轻量级测试。您可能需要收集定量数据（如使用率、成本节约）、定性数据（如调查、可用性测试）或两者兼而有之，具体取决于项目情况。
如果您明显偏离正轨无法实现目标，则应该行动起来，在已交付内容的基础上进行迭代。现在，您掌握了来自测试的原始数据和各项指标，要做的是将此类信息转化为可行性见解。您可能发现自己测试的想法值得进行实际实施。或者，分析测试数据可以为进行更多测试提供思路。
一旦知道哪些地方需要改进，那么这每一地方就都变成了一个微项目。您也可以选择将所有要改进的地方都汇总到一个项目之下。如果改动基本只涉及一组人员，那么后一种方法非常有效，因为这样可以更轻松地为他们安排大块时间。无论哪种方法，本质上都要回到“设想”阶段。
有迹象表明，项目面临无法实现目标的风险
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