Close

Инклюзивный подход к собраниям


Проводить встречи непросто. Проводить встречи, которые дают всем участникам команды ощущение принадлежности к коллективу, еще сложнее. Здесь вы узнаете, как применять инклюзивный подход.

ИСПОЛЬЗУЙТЕ ЭТУ ИГРУ ДЛЯ ТОГО, ЧТОБЫ…

Создайте условия, которые бы способствовали развитию плюрализма мнений и вовлеченности всех участников.

Эта игра может помочь, если у вас обнаружились проблемы с общим пониманием или обеспечением баланса в команде в результате оценки работоспособности.

Узнайте больше
И ПОЧЕМУ МНЕ ЭТО НУЖНО?

Согласно результатам исследований, многие (например, удаленные сотрудники, женщины, интроверты и т. д.) испытывают трудности, пытаясь внести вклад и быть услышанными на собраниях.

Другие исследования показали, что даже когда женщинам дают слово, их чаще перебивают, их идеи не воспринимают всерьез и даже присваивают коллеги.

Если дать этим работникам возможность высказать свою точку зрения и быть услышанными, выиграют все. Для этого нужен хороший фасилитатор собрания.

КТО ДОЛЖЕН УЧАСТВОВАТЬ?

Все присутствующие на собрании. Инклюзивность касается каждого!

Любая команда может (и должна!) проводить инклюзивные, лишенные дискриминации совещания. Вот как это делается.
Команда пользователей
Сотрудники

4–7

Значок карандаша
Время на подготовку

15 минут

Часы, ведущие отсчет времени
Время

30–60 минут

Сложность: средняя
Сложность

Средняя

Проведение игры

Не нужно соблюдать правила этого сценария слишком строго. Воспринимайте их как набор принципов и инструментов, которые можно использовать, чтобы на вашем следующем собрании все участники были одинаково активны.

Материалы

Доска или плотная бумага

Маркеры

Стикеры

Таймер

Подготовка

Подготовка (30 минут)

Ваша задача перед собранием заключается в том, чтобы сразу предоставить возможность выразить свое мнение тем, кто ранее не смог это сделать в полной мере. Также вы должны контролировать реакцию группы, не допуская проявления несдержанности и агрессии, и следить, чтобы у всех было время и пространство для выражения своей точки зрения.

1. Составьте подробную повестку собрания и отправьте ее всем участникам как минимум за сутки до мероприятия.
Сформулируйте пункты повестки в виде вопросов, а не общих тем, и попросите участников подготовиться. Так у интровертов будет возможность обдумать информацию в спокойной обстановке и без лишнего шума. Привлеките на свою сторону союзников (например, мужчин, экстравертов и т. д.), которые будут служить образцом для подражания, и поставьте перед ними задачу следить за тем, чтобы их коллегам — женщинам, удаленным сотрудникам и интровертам — дали слово.

2. Не приглашайте на собрание всех подряд.
Чем больше присутствующих будет на собрании, тем сложнее всем будет внести свой вклад. Глядя на повестку, приглашенные смогут понять, действительно ли им нужно присутствовать на собрании. Дайте приглашенным понять, что если они не имеют непосредственного отношения к повестке дня или им кажется, что они не могут внести какой-либо вклад, они должны отклонить приглашение (и, если это необходимо, переадресовать его всем, кто должен посетить собрание).

3. Отведите достаточно времени, чтобы все пункты повестки были рассмотрены.
Временные рамки повышают эффективность собраний, но, если они будут слишком узкими, мнения менее активных участников останутся в тени. Времени должно быть достаточно, чтобы каждый мог высказать свое мнение, развить мнения других и вместе с коллегами прийти к заключению.

Этап 1

Подготовьтесь (5 минут)

Создайте для всех равные условия с помощью рассадки, чтобы подчеркнуть равную значимость участников
Убедитесь, что каждый удобно сидит за столом. Если люди сосредоточились у одного края, рассадите их равномерно, чтобы всех было видно и слышно. Можно даже рискнуть и довести этот подход до крайности: чтобы удаленные сотрудники не были «говорящими головами» на экранах мониторов, проведите собрание в полностью удаленном формате. Пусть даже те сотрудники, которые работают в одном с вами офисе, подключатся к видеоконференции со своих компьютеров.

Дайте каждому участнику понять, что ему здесь рады
Кратко представьте каждого участника и назовите причину, по которой его пригласили на собрание. Это поможет снять напряжение и создать у всех ощущение, что их ценят и считают частью команды.

Сформулируйте несколько основных правил
Установите правило «не перебивать друг друга» и попросите сторонних наблюдателей активно обращать внимание на случаи, когда кто-то перебивает других. Если на собрании присутствуют удаленные сотрудники, напомните всем в помещении, что они тоже являются полноправными участниками, и укажите на функцию поднятия руки или доску сообщений, за которыми все должны следить.

Разъясните структуру собрания. Например, вы можете решить, что обсуждение должно проводиться в формате круглого стола, чтобы каждому из присутствующих предоставили слово, прежде чем переходить к следующей теме. Как вариант, вы можете передавать по кругу «жезл оратора» или использовать резиновую курицу с пищалкой, когда один участник не дает никому высказаться.

Ознакомьте всех с ролями участников собрания и повесткой дня, а также разъясните все неочевидные моменты
Объясните, кто отвечает за пункты повестки, кто выполняет обязанности фасилитатора и какую цель преследует это собрание.

Этап 2

Оценка команды на соответствие ценностям (20–40 минут)

Используйте эти приемы по ситуации.

Поощряйте участников проявлять активность
Оперативно предоставляйте слово менее активным участникам, обращаясь к ним лично. Если в собрании участвуют удаленные сотрудники, регулярно проверяйте, следят ли они за разговором и могут ли вставить слово.

Не позволяйте никого перебивать!
Подавайте пример и обращайте внимание на случаи, когда кому-то из участников обсуждения невольно не дают высказаться. Постарайтесь убедить остальных делать так же. Заранее заготовьте на такой случай фразы типа: «Фатима, подожди. Я хочу убедиться, что понимаю мысль Аникет, прежде чем мы начнем ее развивать».

Если кто-то неоднократно нарушает правила, попросите его остаться после собрания и укажите на недопустимость такого поведения. Исходите из предположения, что сотрудник не осознает своего поведения. Люди редко делают это умышленно.

Отдавайте должное тем, кто этого заслуживает
Если кто-то делает важное замечание, поблагодарите его за вклад и публично огласите автора идеи. Не закрывайте глаза на присваивание чужих идей и обращайте внимание на особо полезные предложения.

Используйте силу пера
Если участник перетягивает внимание на себя, попросите его побыть секретарем. Это задание вынудит его слушать, и у других появится возможность высказаться.

Пишите и делитесь
Дайте каждому время обдумать вопрос, записать размышления на бумагу и поделиться результатами. Благодаря этому молчаливые участники смогут собраться с мыслями и обратить на свои идеи внимание.

Наводите порядок по мере продвижения
В конце обсуждения каждой темы повестки делайте паузу, чтобы обсудить дальнейшие действия и распределить обязанности с точными сроками выполнения. Назначьте непосредственно ответственных лиц и периодически меняйте исполнителей этой роли, чтобы все задачи не достались самому громкому сотруднику.

Плохой пример

Требовать немедленного ответа

Не заставляйте людей формулировать содержательное мнение по первому требованию. Вместо этого спросите у участников, согласны ли они с текущими выводами группы и не осталось ли нерешенных вопросов.

Этап 3

Подведение итогов (5 минут)

Еще раз пройдитесь по ключевым моментам и решениям, чтобы убедиться, что у всех сложилось единое представление. Затем объясните (или повторите), каковы дальнейшие действия и кто за них непосредственно отвечает.

В конце найдите время, чтобы поблагодарить всех за участие и отметить полезные результаты собрания. Например: «Решения, которые мы сегодня приняли, позволят нам гораздо быстрее продвинуться в работе над оставшейся частью проекта».

Успешно справились?

Обязательно проведите с командой полный сеанс оценки работоспособности или контрольную проверку, чтобы узнать, совершенствуетесь ли вы.

Последующие действия

Распространите записку по итогам собрания, в которой перечислены основные выводы, вопросы, требующие решения, и непосредственно ответственные лица. Так все будут в курсе событий и получат одинаковое представление о положении дел (ведь удаленные участники собрания, возможно, не смогли услышать все отчетливо).

Берите инициативу на себя и спрашивайте у участников, не появились ли у них новые идеи, после собрания. Чтобы выдать лучший результат, интровертам нужно побыть какое-то время наедине для обработки новой информации. Например, разошлите сообщение наподобие этого: «Может, у кого-то появились новые идеи о ситуации, с которой мы столкнулись? С удовольствием выслушаю их».

Следите за тем, как выполняются задачи. Назначьте ответственного, который будет периодически после собрания проверять, выполняют ли участники взятые на себя обязательства и уточняют ли их, если возникли непредвиденные обстоятельства.

Нравится Playbook?

Хотите узнать о появлении новых игр и схем оценки работоспособности? Тогда оставьте свой адрес.

Thanks! Now get back to work.

Получили отзыв?

Оставьте вопрос или комментарий на сайте сообщества Atlassian.