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受容的なミーティング


ミーティングを実施するのは大変です。チーム メンバー全員にチームの一員である意識を芽生えさせるようなミーティングを実施するのは、なおさら大変です。受容性を育てて発揮する方法を紹介しましょう。

このプレイの目的

意見の多様性を尊重し、参加者全員が議論に貢献できるような環境を作ります。

ヘルス モニター共通認識またはバランスのとれたチームの改善に苦労している場合は、このプレイを実行すると役立つでしょう。

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なぜこれが必要なのか

研究によると、ミーティングの場で意見を言って貢献することが困難な人は大勢います (遠隔勤務、女性、内向的な性格の人など)。

その他の研究でも、女性はたとえミーティングで発言したとしても遮られる可能性が比較的高く、チーム内で意見を軽視されたり、さらには意見を勝手に利用されたりする傾向が高いことがわかっています。

発言力の弱い従業員が意見を述べ、皆がその発言に耳を傾けるようにする取り組みは関係者全員にとってメリットがあります。この仕事ができるのは、優れたミーティング進行者なのです。

誰に参加してもらうべきか

すべてのミーティング参加者。受容性は、チームで取り組む課題です。

どのようなチームでも、受容的なミーティングを実施できます (と言うより、実施すべきです)。ここでは、その方法を紹介します。
ユーザーのチーム
スタッフ

4 ~ 7

鉛筆のアイコン
準備時間

15 分

時計
所要時間

30 ~ 60 分

難易度: 中
難易度

プレイの実施

このプレイでは各ステップを厳密になぞることより大切なことがあります。ステップは、次のミーティングへの参加のバランスを取ることを徹底するために必要な原則とツールの集合体として考えましょう。

準備物

ホワイトボードまたは厚手の用紙

マーカー

付箋紙

タイマー

準備

準備する (30 分)

ミーティング前の課題は、意見を言うのが得意でない人の意見を早めに明らかにする機会を設け、少人数で威圧感のないグループにし、あらゆる意見に耳を傾ける時間と余裕を設けることです。

1. ミーティングの詳細なアジェンダを書いて、24 時間以上前に参加者全員に送信します。
一般的なトピックではなく質問のかたちでアジェンダの項目をリスト アップして、参加者が万全の態勢で参加できるようにします。そうすれば、内向的な参加者にも、参加者がにぎやかに意見を交わすなかで情報を整理して伝えるチャンスを与えられます。仲間 (男性、外向的な人など) を選んで、模範例を示してリードし、女性やリモート参加者、内向的な性格の人が貢献できる場を確保する責任を持ってもらいます。

2. ミーティングに招待する相手を厳選します。
参加者が多いほど、全員が貢献するのは難しくなります。招待を受けたとき、アジェンダがあればミーティングに出席する必要があるかどうかを確認できます。自分に直接の関係がない場合や何も貢献できるものがないと感じる場合には招待を断ってもよいこと (また、必要な場合は誰か他の人を紹介してもよいこと) が、招待を受けた側に理解されるように徹底します。

3. アジェンダの内容をすべて無理なく消化できる時間を用意します。
時間が有限だと意識することはより効率的なミーティングにつながりますが、時間を惜しみすぎると発言力の弱い参加者の意見が省かれてしまいます。全員が意見を述べる時間を十分に設けて互いの意見を発展させ、協力して結論を出します。

ステップ 1

準備する (5 分)

全員が同等に価値を提案できる場を用意する
全員が快適にテーブルを囲めるような配置をします。一方の端に密集している参加者は均等に分散させて、全員の姿が見えて声が聞こえるようにします。もう一歩進めて、この原則を徹底してみましょう。リモート参加者のみがテレビ画面に大写しされないように完全リモートの形態でミーティングを実施して、同じ拠点内の参加者も各自の席から電話会議に参加します。

参加者全員が「歓迎されている」と実感できるようにする
全員が簡単に自己紹介して、ミーティングへの参加理由を述べます。この導入で最初の緊張がほぐれて一人ひとり全員が尊重され、受け入れられていると感じます。

基本原則を設定する
「他の人の発言中には発言しない」というルールを設定して、あまり発言しないメンバーから意見を募るとともに割り込み発言を指摘します。リモートでの参加者がいる場合は、議論に組み入れるよう会場内の参加者に声がけをして、挙手機能やメッセージ ボードに気を配るように指示します。

ミーティングの構造を説明します。たとえば、次のトピックに移る前に、全員が順番に意見を表明するラウンドロビンスタイルで議論するなどの方法があります。あるいは、発言権を示すトーテムを全体に回したり、誰かが独壇場を演じ始めたらニワトリのゴム人形を鳴らしたりする方法もあります。

ミーティングの役割とアジェンダをレビューして、あいまいな点は明確にする
アジェンダ項目ごとに責任者、進行役、そしてミーティングの目標について説明します。

ステップ 2

チームの価値の評価 (20 ~ 40 分)

状況に応じて次のような創意工夫を凝らしましょう。

全員を積極的に参加させる
比較的発言力の弱い参加者には、個別に呼びかけて発言機会を与えます。リモート通話では、リモートでの参加者が会話を理解して貢献できるように定期的に確認します。

割り込みを許可しない
率先して模範を示して、話し合い中に発言を遮られた人に気づいたら呼びかけます。他の参加者にも同じように行動するよう働きかけます。「ちょっと待って。このまま議論を重ねる前に xxx さんの考えを理解できているかを確認しておきたいのですが」などの言い回しを使います。

何度も他の人の発言を封じようとする人がいる場合は、ミーティング後に残ってもらい、その旨を指摘します。本人はまったく自覚がないまま違反していると仮定して話しましょう。一般的には、意図的に他の人の発言を封じることはまれです。

貢献を正当に評価する
誰かがよい指摘をしたときは、その貢献を認めてアイデアの発案者として皆に発表します。成果の横取りを許さず、成果が上がったときはその貢献が皆にしっかり印象づけられるようにします。

書くことを活用する
1 人で場を支配する参加者がいた場合、その人には書記になるように依頼しましょう。そうすれば、そうした参加者も自然と話を聞く側に立つことになって、他の参加者が発言する余地が生まれます。

書いて共有する
質問に対応したり考えを紙に書き出したり、思いついた考えを共有したりする時間を全員に与えます。この対応で、発言力の弱い参加者に考えをまとめる時間ができ、皆が全員の考えに耳を傾けるように徹底できます。

話題を移す前に内容を確認する
アジェンダの各トピックの終わりに少し時間を設けて以後のステップを皆で確認し、明確な期限を設けて具体的なコミットを設定します。DRI (直接の責任者) を割り当てます。DRI の役割は持ち回りで担当して、発言回数の多い人がすべてのアクション アイテムを引き受けることがないようにします。

不適切なパターン

参加者への声かけ

その場で意味のある意見を返すようプレッシャーをかけてはいけません。その代わり、それまでのグループの結論に賛成するかどうか、補足することはないかを参加者に問いかけます。

ステップ 3

まとめ (5 分)

大事なポイントと決定をふりかえって全員が同じ認識を共有していることを確認し、以後のステップと DRI (直接の責任者) を明確化 (強調) します。

最後に少し時間を設け、全員の貢献に感謝し、会議の成果を改めて示します (「今日この場での取り決めによって、残りのプロジェクトの所要時間を大きく短縮できるでしょう」など)。

成果の確認

チームでヘルスモニターセッションをすべて通しで、またはチェックポイントを実施して、改善しているかどうかを確認してみましょう。

フォローアップ

主な成果、アクションアイテム、DRI を押さえたフォローアップメモを全員に回します。こうすれば、全員が共通のコミュニケーションの輪に入り、同じ認識を共有することになります (リモートの参加者に、情報をすべて伝えられない可能性を考慮します)。

ミーティングの後で思いついたアイデアを積極的に募ります。内向的な人が力を発揮するには、ひとりになって新しい情報を処理する時間が必要です。たとえばメッセージを送信するとき、「前回のミーティング以降にこの状況について新しい考えが浮かんだ人はいませんか?何かアイデアがあれば、ぜひ聞かせてください」と書き添えたりしましょう。

アクションアイテムを定期的にチェックします。ミーティングのあと、さまざまなコミットが守られていること、予想外の事態が起きた場合には再評価されていることを、適切な間隔で確認する担当者を割り当てます。

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