Ustalanie priorytetów dla pomysłów w celu efektywnego rozwoju produktu

Efektywne ustalanie priorytetów jest jedną z najważniejszych umiejętności menedżera produktu. To supermoc skutecznych zespołów produktowych, umożliwiająca im szybkie działanie i skupianie się na działaniach o największym wpływie.

Jednak ustalanie priorytetów rzadko jest jednoznaczne lub proste; menedżerowie produktów muszą działać w sposób celowy i dokonywać ostrożnych osądów. Biorą oni pod uwagę sprzeczne priorytety i względy, takie jak bieżące potrzeby biznesowe, długoterminowa strategia, żądania klientów, konkurencja i zmieniające się warunki rynkowe.

Z drugiej strony, gdy ustalanie priorytetów nie jest oparte na analizach i powiązane z wynikami, może stać się koszmarem. Dyskusje przeradzają się w konflikt, brakuje jasnego sposobu na osiągnięcie konsensusu, a wybory dokonywane są w oparciu o przeczucie lub najdobitniej wygłaszane opinie.

Ustalanie priorytetów to zarówno sztuka, jak i nauka

Aby uzyskać najlepsze wyniki, ustalanie priorytetów powinno łączyć uporządkowane metody ze względami jakościowymi, pozostawiając miejsce na intuicyjne podejmowanie decyzji.

Ramy takie jak RICE lub macierz relacji wpływu i nakładu pracy mogą pomóc w nadaniu struktury rozmowie. Należy jednak również wykorzystywać wiedzę zespołów i interesariuszy na temat celów biznesowych i potrzeb klientów; np. w oparciu o badania, rozmowy z użytkownikami i przychodzącą informację zwrotną. Ustalanie priorytetów ma w sobie element nauki, ale zawsze będzie wymagało odrobiny sztuki.

Różne organizacje ustalają priorytety w różny sposób. Właściwe podejście zależy od takich czynników, jak kultura firmy, wielkość zespołu, dojrzałość produktu oraz decydenci (np. w firmach kładących nacisk na sprzedaż lub na produkty).

Podobnie jak wiele innych elementów rozwoju produktu, należy stale doskonalić ustalanie priorytetów — jego przedmiot i sposób.

• Jeśli pracujesz nad produktem na wczesnym etapie, być może koncentrujesz się na bieżących potrzebach klientów.

• Gdy dopasujesz produkt do potrzeb rynku, zaczniesz myśleć o aktywacji, zaangażowaniu i utrzymaniu użytkowników, zajęciu się długiem technicznym i przygotowaniu systemu do skalowania.

• W przypadku produktów dojrzałych można nadać priorytet dystrybucji i odkrywaniu nowych strumieni przychodów, takich jak funkcje premium, partnerstwa i wprowadzanie nowych produktów.

• W miarę rozwoju zespołu i firmy może być konieczne zaangażowanie w proces ustalania priorytetów większej liczby osób, takich jak zespoły sprzedaży, wsparcia i zespoły ds. sukcesu klienta.

Nigdy nie znajdziesz idealnej metody, która będzie działać wiecznie. Z tych wszystkich powodów zaprojektowaliśmy Jira Product Discovery jako elastyczny obszar roboczy, aby wspierać właściwe rozmowy na temat tego, co jest ważne dla Twojej firmy i produktu na danym etapie rozwoju. Nie ma dwóch takich samych projektów Jira Product Discovery.

Składniki sukcesu w ustalaniu priorytetów

Chociaż każdy zespół ustala priorytety na swój sposób, istnieje kilka kluczowych elementów robienia tego w sposób efektywny. Niestety wiele zespołów pogrąża się w nieskutecznym ustalaniu priorytetów, co uniemożliwia im osiąganie celów. Oto, do czego należy dążyć — oraz czego unikać — podczas ustalania priorytetów.

Ustalanie priorytetów dla zrównoważonej kombinacji inwestycji w produkty

W wielu zespołach produktowych zaobserwowaliśmy tendencję, aby sprowadzać ustalanie priorytetów do pytania: „które funkcje powinniśmy wysłać teraz?”

To przepis na kłopoty. Nawet pomijając siły zewnętrzne i presję rynku, np. zakłócenia ze strony konkurencji, ustalenie priorytetów w ten sposób nie doprowadzi do pożądanych wyników produktowych.

Można wykonywać szybkie ruchy, tylko dodając nowe funkcje — na początku. Ale to jest ta łatwa część zarządzania produktami. Trudne jest tworzenie produktów, które będą zachwycać użytkowników przez wiele lat.

Samo wysyłanie wszystkiego, o co proszą klienci, nie wystarczy, aby produkt odniósł sukces. Przykład:

• Jeśli skupisz się na opiniach aktywnych użytkowników, testerzy mogą nie zrozumieć wartości Twojej aplikacji z powodu braku inwestycji we wdrożenie.

• Nadmierna liczba funkcji może utrudniać korzystanie z produktu, więc pierwsi użytkownicy nie przekonają innych do korzystania z niego.

• Błędy i problemy z niezawodnością mogą uniemożliwić użytkownikom wykonywanie kluczowych zadań, jeśli postawisz na wysyłanie nowych funkcji zamiast na utrzymywanie obecnych.

Jednym ze sposobów zapobiegania temu zagrożeniu jest podzielenie harmonogramu produktu na zasobniki dla różnych aspektów sukcesu produktu. Można je przeznaczyć na nowe funkcje, ulepszanie istniejących, inwestowanie w niezawodność i skupienie się na dystrybucji.

W każdy zasobnik inwestuj w sposób aktywny — nie w reakcje na kryzysy, które nieuchronnie pojawią się w wyniku ich ignorowania — i każdemu przydzielaj budżet z wyprzedzeniem.

RUF: niezawodność, użyteczność, nowe funkcje

Zalecamy inwestowanie w różne nowe funkcje produktu, doskonalenie obecnego interfejsu i wzmocnienie technicznych podstaw produktu pod kątem niezawodności.

Ramy, z których korzysta wiele zespołów w Atlassian, aby zrównoważyć inwestycje, to RUF:

RUF = niezawodność + ulepszenia użyteczności + nowe funkcje

Pomyśl o ramach RUF jak o piramidzie:

Przewodnik planowania metodą 3 kubełków do ustalania priorytetów nowych pomysłów

Nawet w przypadku nowych pomysłów na produkty zastosuj zrównoważone podejście, aby utorować produktowi drogę do sukcesu. 

🛑 Nie możesz po prostu opracowywać dowolnych funkcji, o które proszą klienci, ponieważ ryzykujesz, że pomagasz tylko aktualnej bazie użytkowników. 

🛑 Nie możesz skupić się tylko na poprawie kluczowych wskaźników biznesowych, takich jak wzrost przychodów, ponieważ możesz zignorować ważne potrzeby klientów. 

🛑 Nie możesz też dostarczać tylko nowych rewolucyjnych pomysłów, ponieważ w ten sposób narażasz na szwank niezawodność i użyteczność 

Adam Nash, były wiceprezes ds. produktów i rozwoju w Dropbox, zasugerował spojrzenie oparte na 3 kubełkach (źródło: „Przewodnik po planowaniu metodą 3 kubełków”):

• Funkcje poprawiające wskaźniki to inicjatywy produktowe, które bezpośrednio przyczyniają się do osiągnięcia celów biznesowych poprzez poprawę kluczowych wskaźników: rejestracji, konwersji, utrzymania, aktywnych użytkowników, poleceń, przychodów itp. Inicjatywy rozwojowe zazwyczaj zaliczane są do tej kategorii. 

• Wnioski klientów są tym, o co proszą klienci — zarówno nowe funkcje, jak i ulepszenia obecnych. Dzięki zajęciu się nimi można zapewnić zadowolenie klientów, zmniejszyć obciążenie wsparcia technicznego i zapewnić wykonywanie kluczowych zadań przez produkt.

• Urozmaicenia to innowacje wprowadzane w produkcie. Są to funkcje, z których przydatności Twoi klienci nie zdawali sobie sprawy, a które mogą poprawić komfort użytkowania. Urozmaicenia odróżniają Cię od konkurencji i budują fosę wokół Twojego produktu.

Przydzielanie budżetu na inwestycje

Ważne jest, aby w przemyślany sposób inwestować w każdy z tych kubełków. W przeciwnym razie dynamika może spadać, ponieważ Twój zespół będzie spędzać 80% czasu na naprawianiu błędów, lub tempo rozwoju produktu będzie maleć z powodu braku myślenia strategicznego. Dostarczanie jak największej liczby nowych funkcji raczej tego nie naprawi.

Odpowiednie przydzielanie budżetu do każdego kubełka zależy od wielu rzeczy, ale w szczególności od etapu, na którym jest Twój produkt: przed PMF (Product Market Fit, czyli dopasowanie produktu do rynku), po PMF lub etap produktu dojrzałego. 

W praktyce przydzielanie budżetu może wyglądać następująco:

Pamiętaj, że to nigdy może być ustalone na sztywno. Przykładowo możesz postanowić inwestować więcej w nowe funkcje przez kilka miesięcy, a następnie cofnąć się i skupić się na ulepszeniach UX lub wyeliminowaniu długu technicznego. 

Jednak podczas przydzielania i ponownego przydzielania budżetu trzeba pamiętać o różnych aspektach niezbędnych, aby Twój produkt odniósł sukces, i o równoważeniu inwestycji w czasie.

Istnieją różne sposoby zarządzania tymi inwestycjami: zespoły mogą zajmować się konkretnie tym lub innym kubełkiem, dany zespół za każdym razem może skupiać się na jednej inicjatywie z każdego kubełka lub zespoły mogą wybierać pracę z każdego z kubełków, zmieniając się kolejno. Każde podejście ma zalety i wady, ale tu już wchodzimy w obszar planowania dostaw, dlatego nie omówimy ich w tym miejscu.

Równoważenie inwestycji w Jira Product Discovery

Oto jak skonfigurowaliśmy przydzielanie inwestycji w zespole Jira Product Discovery w okresie sześciu miesięcy.

Inwestycje we wszystkich zespołach

Mamy 4 główne tematy: ceny i pakiety, rozwój, prace do zrobienia i inicjatywy inżynierskie. W każdym z tych tematów mamy kilka założeń.

Założenia te są rozdzielane między zespoły JPD: 5 zespołów produktowych i 1 zespół inżynierski (Sirius, Horizon, Aurora, Juno, Pulsar, X-flow).

Zespoły produktowe

Wszystkie zespoły produktowe muszą przydzielić czas z uwzględnieniem następującego podziału:

• 60% na inicjatywy produktowe. W tym celu tworzą harmonogram z dwiema sekcjami: jedną na nowe funkcje i drugą na ulepszenia obecnych.

• 20% na RtB — Run the Business, czyli prowadzenie działalności: dyżury domowe, błędy itp.

• 20% na eliminowanie długu technicznego.

Chociaż nie wymagamy rygorystycznego przestrzegania tego podziału, każdy zespół omawia utrzymanie wyznaczonej w ten sposób równowagi podczas planowania sprintu i comiesięcznych przeglądów. Zazwyczaj takie podejście się sprawdza.

W przypadku inicjatyw produktowych monitorujemy opinie, które otrzymujemy od użytkowników i co tydzień omawiamy ze wszystkimi menedżerami produktu.  Dzielimy opinie na „Głazy”, czyli inwestycje w rozmiarze XL, i „Kamienie”, czyli duże inwestycje.

Mamy osobną listę „Kamyków”, czyli drobnych ulepszeń naprawiających drobne usterki w UX-ie. Trudno ustalić ich priorytety, ponieważ nie można porównać ich wpływu z inwestycjami typu L i XL. Ale ich wpływ potęguje się z czasem. Zgodnie z przewidywaniami w dowolnym momencie każdy zespół ma jedną naprawę „kamyka”.

Zespoły inżynierskie

Każdy zespół inżynierski ma podobny podział. Ale zamiast na inicjatywach produktowych zespoły te koncentrują się na projektach czysto inżynierskich w celu poprawy odporności i skali systemu.

Przygotowanie do produktywnych dyskusji na temat priorytetów

W Twojej firmie jest wiele osób, które mają wgląd w potrzeby biznesowe i potrzeby klientów, na które Twój produkt powinien odpowiadać. 

Jeśli potrafisz wykorzystać tę zbiorową wiedzę, możesz budować większe zaufanie do swoich decyzji dotyczących produktu i zmniejszyć ryzyko przyjęcia niewłaściwych założeń.

Jednak nie jest to tak proste, jak mogłoby się wydawać. Słyszeliśmy o zespołach produktowych zasypywanych pytaniami od zespołów kierowniczych i sprzedażowych, a następnie prośbami typu: „Kiedy mój wniosek zostanie zrealizowany?”

Jeśli właściwie podejdziesz do sprawy, możesz uzyskać dużą wartość dzięki przekształceniu ustalania priorytetów w dyscyplinę zespołową. Oparty na współpracy proces ustalania priorytetów zapewnia jasność misji, wizji i celu, dzięki czemu zespoły w całej firmie pracują na rzecz realizacji wspólnych celów.

Oto kilka zasad, których należy przestrzegać, aby ustalanie priorytetów było produktywne i oparte na współpracy.

Wyraźne określenie oczekiwań

Określenie oczekiwań ma kluczowe znaczenie dla skutecznej współpracy. Ludzie muszą zrozumieć, na czym polega ustalanie priorytetów i w jaki sposób powinni wnosić swój wkład.

Oto kilka kluczowych składników:

• Role i obowiązki każdej osoby podczas rozmowy

• Wspólne cele i sposoby mierzenia sukcesu

• Jasno określone słownictwo i ramy ustalania priorytetów

• Ustalone kanały komunikacji i pętle informacji zwrotnych

Przypisanie ról i obowiązków

Aby ustalanie priorytetów było pozytywnym doświadczeniem dla wszystkich uczestników tego procesu, wyjaśnij, w jaki sposób powinni wnosić wkład. 

Aby w tym pomóc, zaprojektowaliśmy Jira Product Discovery z myślą o trzech rolach: twórców, współtwórców i interesariuszy.

Ciągły przegląd priorytetów w celu stopniowego doskonalenia

Nieskuteczna, choć powszechna częstotliwość ustalania priorytetów to raz lub dwa razy w roku — metoda „big bang”.

To podejście nie działa, ponieważ nie pozwala zespołowi dostosować się do nieustannie zmieniających się czynników. Twój produkt musi odpowiadać m.in. na warunki rynkowe, rozmowy z nowymi klientami oraz wdrożenia, które stają się bardziej złożone niż oczekiwano.

Ustalanie priorytetów metodą „big bang” prowadzi również do wielkich debat, podczas których każda podjęta decyzja wywiera ogromny wpływ. Wywołuje to presję i oczekiwania, które mogą powodować napięcia w dyskusjach dotyczących priorytetów. Ludzie się martwią, że uzależnią się od złej alokacji zasobów, ponieważ nie chcą utknąć z wynikami tej decyzji na wiele miesięcy.

Zamiast tego zalecamy częste dyskutowanie z zespołami i interesariuszami o ustalaniu priorytetów — przynajmniej raz na dwa tygodnie lub miesiąc, a najlepiej co tydzień poświęcać chwilę na zastanowienie się nad tym, czego się dowiedzieliście. Czy na podstawie tego, czym się obecnie zajmujecie, to coś zmienia?

Konfiguracja backlogu produktu pod kątem obsługi tych dyskusji

Aby zapewnić wszystkim jasność co do ich ról i pomóc im w podejmowaniu właściwych decyzji, zalecamy skonfigurowanie backlogu produktu w następujący sposób:

• Autorzy biorą udział w projekcie Jira Product Discovery. Określają jego konfigurację (np. pola, widoki) oraz tworzą pomysły, widoki i analizy i nimi zarządzają.

• Współautorzy są dodawani do projektu, ale z ograniczonym zestawem pierwotnych funkcji współpracy. Mogą dodawać głosy, analizy, komentarze i reakcje.

• Interesariusze nie są dodawani do projektu. Zamiast tego autorzy publikują widoki tylko do odczytu, które im udostępniają.

Zalecamy tworzenie oddzielnych widoków dla każdej grupy odbiorców:

Te specyficzne dla danej roli widoki zapewniają, że każda grupa otrzymuje potrzebne informacje w odpowiedni dla siebie sposób. Od razu będzie jasne, jak zespół produktowy ustala priorytety, które pomysły są omawiane i jak wnieść swój wkład. Istnieją kanały, które pozwalają wyrazić brak zgody w produktywny sposób.

Takie podejście pomaga każdej grupie odbiorców skutecznie się angażować, usprawniając współpracę i koordynowanie działań na wszystkich poziomach.

Techniki wspólnego ustalania priorytetów w Jira Product Discovery

Gdy wszyscy mają jasność co do warunków, ustalanie priorytetów staje się wspólnym, przejrzystym procesem. Wtedy można zacząć uczestniczyć w samych dyskusjach.

Twój backlog produktu w Jira Product Discovery to idealna przestrzeń, aby przekształcić ustalanie priorytetów we wspólne ćwiczenie. W tej sekcji przedstawimy różne sposoby konfigurowania backlogu produktu do obsługi tych rozmów.

Wiele z tych metod wykorzystuje liczby, np. oceny 1–5. Są one z natury subiektywne — ważnym elementem jest pytanie, dlaczego ocena jest taka, a nie inna. Liczy się to, że wszyscy rozumieją je w ten sam sposób, co ułatwia omawianie względnego priorytetu każdego pomysłu. Przykładowo poinformuj wszystkich, co jest uważane za „duży wysiłek” lub „niski wpływ”.

Zorganizuj grę o 10 USD, aby zachęcić do myślenia z uwzględnieniem ograniczeń

Gra o 10 USD to wciągający sposób nakłonienia ludzi do oceny znaczenia pomysłu przy jednoczesnym uwzględnieniu ograniczeń.

W przypadku braku ograniczeń dotyczących czasu i zasobów zespół produktowy mógł zrobić wszystko. Ale w rzeczywistości i czas, i zasoby są ograniczone. I tu pojawia się gra o 10 USD. To ćwiczenie z myślenia jak menedżer produktu, które pomaga graczom docenić, jak ciężka jest ta praca.

Gra o 10 USD w Jira Product Discovery

Metoda jest prosta: każdy uczestnik otrzymuje budżet w wysokości 10 USD, który może „wydać” na pomysły, które uważa za najważniejsze. Może postawić na pomysł tyle, ile chce, np. przeznaczając 5 USD na 2 pomysły lub 3 USD na 3. Oczywiście może również użyć budżetu innego niż 10 USD.

Następnie uczestnicy przedstawiają uzasadnienie swoich wyborów. Dlaczego uznali, że pewne pomysły są ważne lub obiecujące? Takie podejście zachęca do aktywnego uczestnictwa i dyskusji, zapewniając uwzględnienie wszystkich opinii.

Spróbuj użyć gry o 10 USD na początku cyklu ustalania priorytetów, aby zrozumieć, co myśli każdy uczestnik. Albo zagraj na końcu, aby sprawdzić, czy wszyscy jesteście zgodni.

Wykorzystanie macierzy relacji wpływu i nakładu pracy w rozmowach między zespołami produktowymi i inżynierskimi

Macierz relacji wpływu i nakładu pracy ustala priorytety dla pomysłów zarówno na podstawie ich potencjalnego wpływu na firmę, jak i nakładu pracy potrzebnego, aby je zrealizować.

Ta macierz to prosty, ale skuteczny sposób na uporządkowanie rozmów między menedżerami produktu a inżynierami.

Inżynierowie są zachęcani do dzielenia się swoim spojrzeniem na złożoność dostaw. Pomaga to menedżerom identyfikować możliwe szybkie korzyści lub najważniejsze założenia i określić, dlaczego konkretne pomysły powinny mieć priorytet nad innymi.

Uwzględnienie poziomów zaufania za pomocą RICE (zasięg, wpływ, zaufanie, nakład pracy)

Ramy RICE wykorzystują cztery czynniki, aby pomóc w ustaleniu priorytetów dla pomysłów: zasięg, wpływ, zaufanie i nakład pracy. Jest to popularne narzędzie do zarządzania produktami, gdyż formułuje te ważne czynniki w sposób zrozumiały dla większości interesariuszy.

Większość współautorów jest przyzwyczajonych do oceny wpływu, zasięgu i nakładu pracy, jaki będzie potrzebny do realizacji pomysłu. Jednak ramy RICE mają tę zaletę, że do rozmowy wnoszą też zaufanie.

Czy zespół produktowy jest przekonany, że ten pomysł jest dobrą inwestycją? A może potrzebują oni dalszych badań i weryfikacji produktu lub weryfikacji technicznej, aby zyskać pewność?

Ułatwia to zespołowi poinformowanie, dlaczego pomysł jest sprawą zamkniętą lub dlaczego może wymagać dalszych badań.

Proszenie zespołów mających kontakt z klientami o tagowanie klientów pod kątem pomysłów odpowiadających ich potrzebom

Wiele zespołów korzystających z Jira Product Discovery zdecydowało się na takie podejście: konfigurują widok z listą pomysłów, który ma być udostępniany zespołom mającym kontakt z klientami.

Kiedy klienci dzielą się potrzebami dotyczącymi jednego z pomysłów, pracownik działu sprzedaży/wsparcia otagowuje ich w odniesieniu do pomysłu. Następnie każdy pomysł można ocenić na podstawie liczby otagowanych klientów.

Jeśli klienci zaliczają się do segmentów o różnym znaczeniu, zespoły produktowe i klienckie mogą zechcieć przypisać różne wagi różnym klientom — w poniższym przykładzie klienci są podzieleni na segmenty Enterprise, MŚP i Startup.

To prosty, ale bardzo skuteczny sposób na ułatwienie produktywnych rozmów między zespołami produktowymi a zespołami mającymi kontakt z klientami.

Można to zrobić bardziej wymyślnie (ale raczej nie warto)

Istnieje wiele innych metod, które zespoły mogą wykorzystać do omawiania priorytetów.

Naprawdę to Ty decydujesz, która jest odpowiednia dla Twoich potrzeb — ale na ogół okazuje się, że im prostsza metoda, tym lepsze rozmowy.

Niektóre zespoły mają obsesję na punkcie znalezienia „właściwego” modelu ustalania priorytetów. Ale ramy są tylko środkiem do osiągnięcia celu. Mają Ci pomóc w realizacji celów, a nie zajmować czas i uwagę. Pamiętaj — zarządzasz swoim produktem, a nie ramami ustalania priorytetów!

Korzystanie z metody, która się sprawdza

W końcu to wszystko tylko sugestie. Nie ma dwóch takich samych projektów Jira Product Discovery, ponieważ nie ma dwóch takich samych firm ani zespołów. W różnych kanałach wszystkie te metody służą do stworzenia zrównoważonego widoku:

• celów firmy;

• oczekiwań potencjalnych klientów;

• potrzeb klientów i użytkowników;

• sposobu na ograniczenie obciążenia zespołu wsparcia;

• sposobu na umożliwienie rozmów sprzedażowych;

• oraz innych kwestii, w zależności od firmy i produktu.

W oparciu o unikalne potrzeby i produkt Twojego zespołu zalecamy stworzenie własnej kombinacji widoków, które pomogą Ci ustalać priorytety według własnego uznania. Na tej podstawie tylko Ty możesz decydować, jakie powinny być Twoje priorytety: co zaakceptujesz, a czego nie.

Efektem tych dyskusji jest Twój harmonogram.

Co dalej?

Ustalanie priorytetów to jedyny sposób na powiązanie decyzji z pożądanymi wynikami produktowymi. Efektywne ustalanie priorytetów oznacza dobre harmonogramy, które odpowiedzialnie przydzielają zasoby, utrzymując zespoły produktowe na dobrej drodze do osiągania celów biznesowych i zaspokajania potrzeb klientów.

Teraz jesteśmy gotowi na ostatnią część tego podręcznika. Zbierzemy wszystko, czego się nauczyliśmy do tej pory, aby:

tworzenia harmonogramów, wokół których zespoły i interesariusze mogą się skupić.

Podamy przykłady, jak to robimy w zespole Jira Product Discovery, korzystając z Jira Product Discovery i innych produktów.