Priorisierung von Ideen für eine effektive Produktentwicklung

Effektives Setzen von Prioritäten gehört zu den wichtigsten Kompetenzen eines Produktmanagers. Effektive Priorisierung ist eine Superkraft erfolgreicher Produktteams, die es ihnen ermöglicht, schnell zu handeln und sich auf die wichtigsten Aktivitäten zu konzentrieren.

Allerdings ist die Priorisierung selten eindeutig oder einfach. Produktmanager müssen bewusst vorgehen und sorgfältige Ermessensentscheidungen fällen. Dabei müssen sie widersprüchliche Prioritäten und Überlegungen wie unmittelbare Geschäftsanforderungen, langfristige Strategien, Kundenwünsche, Wettbewerb und sich ändernde Marktbedingungen abwägen.

Wenn die Priorisierung nicht erkenntnisbasiert und nicht mit Ergebnissen verknüpft ist, kann es sehr unangenehm werden. Diskussionen münden in Konflikte, es gibt keine klare Möglichkeit, einen Konsens zu erreichen, und Entscheidungen werden nach Bauchgefühl getroffen oder richten sich nach den am lautesten geäußerten Meinungen.

Priorisierung ist Kunst und Wissenschaft zugleich

Um die besten Ergebnisse zu erzielen, sollte die Priorisierung strukturierte Methoden mit qualitativen Überlegungen vereinen, sodass Raum für intuitive Entscheidungen bleibt.

Frameworks wie RICE oder die Aufwand-Wirkung-Matrix können helfen, die Konversation zu strukturieren. Aber du solltest auch das Wissen deiner Teams und Stakeholder über Geschäftsziele und Kundenbedürfnisse nutzen, zum Beispiel auf der Grundlage von Recherchen, Gesprächen mit Benutzern und eingehendem Feedback. Priorisierung hat ein wissenschaftliches Element, erfordert aber auch immer ein bisschen Kunst.

Verschiedene Organisationen setzen Prioritäten auf unterschiedliche Weise. Der richtige Ansatz hängt von Faktoren wie Unternehmenskultur, Teamgröße, Produktreife und davon ab, wer die Entscheidungsfindung beeinflusst (vertriebs- oder produktorientierte Unternehmen). 

Wie so vieles in der Produktentwicklung muss die Priorisierung kontinuierlich verbessert werden – was priorisiert wird und wie du es priorisierst.

• Bei einem Produkt, das sich noch in der Frühphase befindet, konzentrierst du dich wahrscheinlich auf die unmittelbaren Kundenbedürfnisse. 

• Sobald du die Markteignung des Produkts feststellst, fängst du an, über Aktivierung, Benutzer-Engagement und Kundenbindung nachzudenken, technische Schulden abzubauen und das System auf die Skalierung vorzubereiten.

• Bei ausgereiften Produkten priorisierst du wahrscheinlich den Vertrieb und das Erschließen neuer Einnahmequellen wie Premium-Funktionen, Partnerschaften und neuen Produkteinführungen. 

• Wenn dein Team und dein Unternehmen wachsen, musst du möglicherweise mehr Personen in den Priorisierungsprozess einbeziehen, etwa Vertriebs-, Support- und Customer-Success-Teams. 

Eine perfekte Methode, die immer funktioniert, wird es niemals geben. Aus all diesen Gründen haben wir Jira Product Discovery wie einen flexiblen Arbeitsbereich konzipiert, der die richtigen Konversationen für dein individuelles Unternehmen, dein Produkt und die jeweilige Wachstumsphase fördert. Jedes Jira Product Discovery-Projekt ist einzigartig.

Faktoren für eine erfolgreiche Priorisierung

Jedes Team setzt Prioritäten auf seine eigene Weise, doch es gibt ein paar wichtige Elemente, die jede effektive Priorisierung beinhalten sollte. Viele Teams fahren sich in einer ineffektiven Vorgehensweise fest, die sie davon abhält, ihre Ziele zu erreichen.  Folgendes solltest du bei der Priorisierung umsetzen bzw. vermeiden.

Priorisierung einer ausgewogenen Mischung von Produktinvestitionen

In vielen Produktteams beobachten wir die Tendenz, dass es bei der Priorisierung nur darum geht, welche Funktionen als Nächstes ausgeliefert werden.

Damit sind Probleme vorprogrammiert. Selbst wenn man externe Kräfte und den Marktdruck, z. B. disruptiven Wettbewerb, außer Acht lässt, führt eine solche Priorisierung nicht zu den Produktergebnissen, die du dir wünschst.

Du kannst schnelle Fortschritte machen, indem du einfach neue Funktionen hinzufügst – zumindest eine Zeit lang. Aber das ist der einfache Teil des Produktmanagements. Der schwierige Teil besteht darin, Produkte zu entwickeln, die bei den Benutzern auch in vielen Jahren noch hoch im Kurs stehen.

Einfach alles zu liefern, was deine Kunden verlangen, reicht nicht aus, um ein erfolgreiches Produkt zu erhalten. Zum Beispiel:

• Wenn du dich auf das Feedback von aktiven Benutzern konzentrierst, verstehen die Evaluatoren den Wert deiner App möglicherweise nicht, weil du nicht in Onboarding investiert hast.

• Ein zu großer Funktionsumfang kann die Verwendung des Produkts erschweren, sodass Early Adopter andere Benutzer nicht dazu bringen können, es zu nutzen.

• Fehler und Probleme mit der Zuverlässigkeit können Benutzer daran hindern, wichtige Aufgaben auszuführen, weil du dich darauf konzentriert hast, neue Funktionen bereitzustellen, anstatt vorhandene Funktionen zu verbessern.

Diese Stolperfalle kannst du vermeiden, indem du deine Produkt-Roadmap in Buckets für verschiedene Aspekte des Produkterfolgs unterteilst. Du könntest Buckets für neue Funktionen, die Verbesserung bestehender Funktionen, die Investition in Zuverlässigkeit und den Fokus auf den Vertrieb haben.

Investiere proaktiv in jeden Bucket – nicht als Reaktion auf die Krisen, die unweigerlich entstehen werden, wenn du sie ignorierst – und weise jeweils im Voraus ein Budget zu.

RUF: Zuverlässigkeit, Benutzerfreundlichkeit, neue Funktionen

Wir empfehlen, gleichmäßig in neue Produktfunktionen, die Verbesserung des aktuellen Produkts und die Stärkung der technischen Grundlagen für eine hohe Zuverlässigkeit zu investieren. 

Ein Framework, das viele Teams bei Atlassian verwenden, um Investitionen zu planen, ist RUF:

RUF = Zuverlässigkeit + Benutzerfreundlichkeit + neue Funktionen

Stell dir das RUF-Framework als Pyramide vor:

Der Planungsleitfaden zur Priorisierung neuer Ideen mithilfe von 3 Eimern

Achte auch bei neuen Produktideen auf Ausgewogenheit, um dein Produkt auf Erfolgskurs zu bringen. 

🛑 Du kannst nicht einfach alle Funktionen entwickeln, nach denen Kunden fragen, da du riskierst, nur deiner aktuellen Benutzerbasis zu helfen. 

🛑 Du kannst dich nicht nur darauf konzentrieren, wichtige Geschäftsmetriken wie das Umsatzwachstum zu verbessern, da du wichtige Kundenbedürfnisse ignorieren könntest. 

🛑 Du kannst aber auch nicht ausschließlich revolutionäre Ideen herausbringen, sonst gefährdest du die Zuverlässigkeit und Benutzerfreundlichkeit. 

Adam Nash, ehemaliger VP Product and Growth bei Dropbox, schlug vor, sich 3 Eimer anzusehen (Quelle: "The 3 Bucket Planning Guide" (Leitfaden zur Planung mit 3 Eimern)):

• Metrics Movers (Metrikantreiber) sind Produktinitiativen, die direkt zu den Geschäftszielen beitragen, indem sie wichtige Metriken verbessern: Registrierungen, Konversion, Kundenbindung, aktive Benutzer, Empfehlungen, Umsatz usw. Wachstumsinitiativen fallen in der Regel in diese Kategorie. 

• Customer Requests (Kundenanfragen) sind das, wonach Kunden fragen. Dies umfasst sowohl neue Funktionen als auch Verbesserungen der aktuellen Erfahrung. Diese anzugehen hilft, die Kunden zufrieden zu stellen, den Supportaufwand zu reduzieren und sicherzustellen, dass dein Produkt seine wichtigsten Aufgaben erfüllt.

• Delighters (Wow-Effekte) sind die innovativen Elemente deines Produkts. Dies sind die Funktionen, von denen deine Kunden nicht wussten, dass sie sie brauchen, die jedoch durch die Optimierung der Arbeitsweise ihren Arbeitsalltag verbessern können. Wow-Effekte heben dich von den Mitbewerbern ab und machen dein Produkt zu einem echten Hit.

Aufteilung des Budgets auf alle Investitionen

Es ist wichtig, dass du bewusst in jeden dieser Bereiche investierst. Andernfalls könnte deine Velocity sinken, weil dein Team 80 % seiner Zeit damit verbringt, Fehler zu beheben, oder das Wachstum deines Produkts verlangsamt sich, weil du nicht strategisch denkst. Es ist unwahrscheinlich, dass dies durch die Auslieferung so vieler neuer Funktionen wie möglich behoben wird.

Die richtige Budgetzuweisung für jeden Eimer hängt von vielen Dingen ab, vor allem aber von der Phase deines Produkts: Pre-PMF (Product Market Fit), Post-PMF oder ausgereiftes Produkt. 

In der Praxis könnte die Budgetzuweisung so aussehen:

Denk daran, nichts sollte in Stein gemeißelt werden. Du könntest zum Beispiel beschließen, für ein paar Monate mehr in neue Funktionen zu investieren, dann zurückgehen und dich auf Verbesserungen der Benutzererfahrung oder die Behebung technischer Schulden konzentrieren. 

Aber bei der Zuweisung und Neuzuweisung ist es wichtig, die verschiedenen Aspekte zu berücksichtigen, die für den Erfolg deines Produkts erforderlich sind, und um deine Investitionen im Laufe der Zeit auszugleichen.

Es gibt verschiedene Möglichkeiten, mit diesen Investitionen umzugehen: Du kannst Teams jeweils die Bearbeitung eines Eimers zuweisen, du kannst den Teams immer jeweils eine Initiative aus jedem Eimer zuweisen oder du kannst die Teams Aufgaben aus den einzelnen Eimern in einem Rundlaufverfahren bearbeiten lassen. Jeder Ansatz hat Vor- und Nachteile, aber dabei geht es in erster Linie um die Auslieferungsplanung, also werden wir dies hier nicht behandeln.

Ausgewogene Verteilung der Investitionen im Jira Product Discovery-Team

So haben wir unsere Investitionsaufteilung im Jira Product Discovery-Team über einen Zeitraum von sechs Monaten konfiguriert.

Squad-übergreifende Investitionen

Es gibt 4 Hauptthemen: Preisgestaltung und Verpackung, Wachstum, noch zu erledigende Aufgaben und technische Initiativen. Jedes dieser Themen enthält eine Reihe von Wetten.

Diese Wetten werden auf die JPD-Teams verteilt: 5 Produkt-Squads und 1 Engineering-Squad (Sirius, Horizon, Aurora, Juno, Pulsar, X-Flow).

Produkt-Squads

Jeder Produkt-Squad muss seine Zeit wie folgt einteilen:

• 60 % für Produktinitiativen. Dafür wird eine Roadmap mit zwei Abschnitten erstellt: einem für neue Funktionen und einem für Verbesserungen der aktuellen Produktnutzung.

• 20 % für RtB (Run the Business): Bereitschaftsdienst, Bugs usw.

• 20 % für die Tilgung von technischen Schulden.

Diese Aufteilung ist zwar nicht strikt bindend, aber jedes Team bemüht sich, dieses Gleichgewicht bei der Sprintplanung und monatlichen Reviews zu wahren. Normalerweise funktioniert dies im Laufe der Zeit.

Bei Produktinitiativen behalten wir das Feedback der Benutzer im Auge und besprechen es jede Woche mit allen Produktmanagern.  Wir unterteilen das Feedback in "Felsbrocken" – XL-Investitionen und "Steine" – große Investitionen.

Wir haben eine separate Liste für "Kieselsteine", kleine Verbesserungen zur Behebung von Fehlern in der Benutzererfahrung. Diese sind schwer zu priorisieren, da man ihre Wirkung nicht mit L- und XL-Investitionen vergleichen kann. Aber ihre Wirkung verstärkt sich mit der Zeit. Es wird erwartet, dass in jedem Team zu jedem Zeitpunkt eine "Kieselstein"-Behebung in Bearbeitung ist.

Engineering-Squads

Jeder Engineering-Squad hat eine ähnliche Aufteilung. Aber statt auf Produktinitiativen konzentrieren sie sich auf reine technische Projekte zur Verbesserung der Systemstabilität und Skalierung.

Ermöglichung produktiver Diskussionen zur Priorisierung

In deinem Unternehmen gibt es viele Mitarbeiter, die Einblicke ins Geschäft und die Kundenanforderungen haben, die dein Produkt erfüllen sollte. 

Wenn du dieses kollektive Wissen nutzen kannst, kannst du mehr Vertrauen in deine Produktentscheidungen aufbauen und das Risiko mindern, falsche Wetten abzuschließen.

Doch dies ist leichter gesagt als getan. Wir haben von Produktteams gehört, die mit Anfragen von Führungs- und Vertriebsteams überhäuft wurden und dann ständig mit Anfragen nach Updates unterbrochen wurden: "Wann wird meine Anfrage ausgeliefert?"

Richtig gemacht, kannst du einen großen Nutzen daraus ziehen, Priorisierung zu einem Teamsport zu machen. Ein kollaborativer Priorisierungsprozess schafft Klarheit über Mission, Vision und Zweck und bringt Teams im gesamten Unternehmen dazu, auf gemeinsame Ziele hinzuarbeiten.

Für eine produktive, kollaborative Priorisierung solltest du die folgenden Prinzipien befolgen.

Festlegung klarer Erwartungen

Das Setzen von Erwartungen ist entscheidend, damit alle effektiv zusammenarbeiten können. Alle müssen verstehen, was Priorisierung eigentlich bedeutet und wie sie dazu beitragen sollten.

Einige entscheidende Punkte:

• Die Rollen und Zuständigkeiten jedes einzelnen im Gespräch

• Gemeinsame Ziele und Methoden zur Erfolgsmessung

• Festes Vokabular und Framework für die Priorisierung

• Etablierte Kommunikationskanäle und Feedback-Schleifen

Rollen und Zuständigkeiten zuweisen

Damit die Priorisierung für alle zu einer positiven Erfahrung wird, solltest du klarstellen, wie sie dazu beitragen sollen. 

Um dir dies zu erleichtern, haben wir Jira Product Discovery so konzipiert, dass es drei Rollen umfasst: Ersteller, Beitragende und Stakeholder.

Kontinuierliche Überprüfung der Prioritäten, um diese schrittweise zu verbessern

Ein ineffektiver, aber dennoch gängiger Rhythmus für das Setzen von Prioritäten ist ein- oder zweimal im Jahr – das ist der "Urknall"-Ansatz. 

Dieser Ansatz kann nicht funktionieren, weil die Teams damit nicht auf volatile Einflussfaktoren reagieren können. Dein Produkt muss fortlaufend an Marktbedingungen, Erkenntnisse aus Kundengesprächen, unerwartet komplexe Implementierungen usw. angepasst werden. 

Die Prioritätensetzung nach dem "Urknall"-Prinzip führt zu Diskussionen, bei denen jede Entscheidung enorme Auswirkungen hat. Es entstehen Druck und Erwartungen, was zu spannungsgeladenen Auseinandersetzungen um die Prioritätensetzung führen kann. Die Sorge kann entstehen, dass Ressourcen der falschen Sache verbindlich zugewiesen werden und dass man monatelang an die Ergebnisse dieser Entscheidung gebunden sein wird.

Besser, du führst stattdessen regelmäßigere Diskussionen zur Prioritätensetzung mit deinen Teams und Stakeholdern – mindestens einmal alle vierzehn Tage oder einmal im Monat. Idealerweise spricht man jede Woche ein bisschen darüber: Was haben wir gelernt? Ändert sich etwas, basierend auf dem, worauf man sich gerade konzentriert?

Richte das Produkt-Backlog auf diese Diskussionen aus

Damit sich jeder über seine Rollen im Klaren ist und Entscheidungen zuverlässig umgesetzt werden, empfehlen wir, das Produkt-Backlog wie folgt zu konfigurieren:

• Ersteller sind Teil des Jira Product Discovery-Projekts. Sie legen die Konfiguration fest (Felder, Ansichten usw.) und erstellen und verwalten Ideen, Ansichten und Erkenntnisse.

• Beitragende werden dem Projekt hinzugefügt, allerdings mit einem begrenzen Funktionsumfang für die Zusammenarbeit. Sie können abstimmen und Einblicke, Kommentare und Reaktionen hinzufügen.

• Stakeholder werden dem Projekt nicht hinzugefügt. Stattdessen veröffentlichen Ersteller schreibgeschützte Ansichten, die sie mit ihnen teilen.

Wir empfehlen separate Ansichten für jede Zielgruppe:

Die rollenspezifischen Ansichten stellen sicher, dass jede Gruppe die benötigten Informationen auf eine für sie relevante Weise erhält. So wird sofort klar, wie das Produktteam Prioritäten setzt, welche Ideen besprochen werden und wie man dazu beitragen kann. Wenn eine Gruppe anderer Meinung ist, gibt es Kanäle, um dies auf produktive Weise mitzuteilen.

Dieser Ansatz hilft jeder Zielgruppe, sich effektiv einzubringen und verbessert die Zusammenarbeit und Abstimmung auf allen Ebenen.

Techniken für die kollaborative Priorisierung in Jira Product Discovery

Sobald sich alle über die Bedingungen im Klaren sind, wird die Priorisierung zu einem gemeinsamen, transparenten Prozess. Dann können die tatsächlichen Diskussionen losgehen. 

Dein Produkt-Backlog in Jira Product Discovery ist der perfekte Ort, um die Priorisierung in eine gemeinsame Übung zu verwandeln. In diesem Abschnitt stellen wir verschiedene Möglichkeiten vor, um das Produkt-Backlog so zu konfigurieren, dass es diese Gespräche unterstützt.

Viele dieser Methoden verwenden Zahlen, wie Bewertungen von 1 bis 5. Diese sind von Natur aus subjektiv – der wichtige Teil ist das "Warum" hinter einer Zahl. Jeder muss sie auf dieselbe Weise verstehen, damit man leichter über die relative Priorität jeder Idee diskutieren kann. Zum Beispiel müssen sich alle darüber einig sein, was als "hoher Aufwand" oder "geringe Auswirkung" angesehen wird.

Das 10-Dollar-Spiel fördert das Denken innerhalb von Grenzen

Mit dem 10-Dollar-Spiel kann man Teilnehmer auf ansprechende Weise dazu bringen, die Wichtigkeit einer Idee zu bewerten und dabei Einschränkungen zu berücksichtigen. 

Angesichts unbegrenzter Zeit und Ressourcen könnte das Produktteam alles machen. Aber in Wirklichkeit ist beides begrenzt. Hier beginnt das 10-Dollar-Spiel. Bei dieser Übung muss man wie ein Produktmanager denken und die Spieler bekommen ein Gefühl dafür, wie schwer dieser Job ist.

Das 10-Dollar-Spiel in Jira Product Discovery

Die Regeln sind einfach: Jeder Teilnehmer erhält ein Budget von 10 $, das er für Ideen "ausgeben" kann, die ihm am wichtigsten erscheinen. Die Teilnehmer können so viel auf eine Idee setzen, wie sie wollen, zum Beispiel 5 $ auf 2 Ideen oder 3 $ auf 3 Ideen. Natürlich kann man auch ein anderes Budget als 10 $ festlegen.

Dann erklären die Teilnehmer die Gründe für ihre Entscheidungen. Warum hielten sie bestimmte Ideen für wichtig oder vielversprechend? Dieser Ansatz fördert eine aktive Teilnahme und Diskussion und stellt sicher, dass die Meinung aller berücksichtigt wird.

Versuche, das 10-Dollar-Spiel zu Beginn eines Priorisierungszyklus durchzuführen, um zu herauszufinden, wo sich alle gerade befinden. Oder warte bis zum Ende, um zu sehen, ob alle auf einer Linie sind.

Nutze die Aufwand-Wirkung-Matrix in Gesprächen zwischen Produkt- und Entwicklungsteams

Die Aufwand-Wirkung-Matrix priorisiert Ideen sowohl auf der Grundlage ihrer potenziellen Auswirkungen auf das Geschäft als auch dem Aufwand, der für die Umsetzung nötig ist.

Diese Matrix ist eine einfache, aber leistungsstarke Methode, um Gespräche zwischen Produktmanagern und Entwicklern zu strukturieren. 

Entwickler sind eingeladen, ihre Sichtweise auf die Komplexität der Lieferung zu teilen. So können Manager mögliche schnelle Erfolge oder große Vorhaben identifizieren und bestimmen, warum bestimmte Ideen Vorrang vor anderen haben sollten.

Berücksichtige das Zuversichtslevel mit RICE (Reach, Impact, Confidence, Effort)

Das RICE-Framework verwendet vier Überlegungen, um die Priorität einer Idee festzulegen: Reach (Reichweite), Impact (Wirkung), Confidence (Zuversicht) und Effort (Aufwand). Es ist ein beliebtes Produktmanagement-Tool, weil es diese wichtigen Faktoren so darstellt, dass die meisten Stakeholder sie verstehen können.

Die meisten Beitragenden sind es gewohnt, die für die Umsetzung einer Idee nötige Wirkung, Reichweite und den Aufwand zu bewerten. Das RICE-Framework hat aber auch den Vorteil, dass es Zuversicht ins Gespräch bringt. 

Ist das Produktteam zuversichtlich, dass diese Idee eine gute Investition ist? Oder benötigt es weitere Recherchen und Produkt- oder technische Validierungen, um sicherzugehen?

So kann ein Team erklären, warum eine Idee beschlossene Sache ist oder warum sie möglicherweise noch genauer untersucht werden sollte.

Bitte Teams mit Kundenkontakt, Kunden bei Ideen zu markieren, die ihren Bedürfnissen entsprechen.

Viele Teams, die Jira Product Discovery verwenden, haben diesen Ansatz übernommen: Sie konfigurieren eine Ansicht mit einer Liste von Ideen, die mit den Teams mit Kundenkontakt geteilt wird. 

Äußern Kunden Bedürfnisse, die für eine der Ideen relevant sind, markiert sie der Vertriebs-/Support-Mitarbeiter auf der Idee. So kann jede Idee anhand der Anzahl der markierten Kunden bewertet werden.

Fallen Kunden in Segmente von unterschiedlicher Bedeutung, möchten Produkt- und Kundenteams möglicherweise verschiedenen Kunden unterschiedliche Gewichtungen zuweisen. Im Beispiel unten sind die Kunden in Enterprise, SMB und Start-up unterteilt.

Diese einfache und doch effektive Methode ermöglicht produktive Gespräche zwischen Produkt- und Kundenteams.

Es geht auch aufwendiger (aber das ist vielleicht nicht ratsam)

Es gibt noch viele weitere Methoden, mit denen Teams Prioritäten besprechen können. 

Es ist wirklich ganz deine Entscheidung, welche Methode für deine Bedürfnisse die richtige ist – aber im Allgemeinen finden wir, dass Gespräche umso besser sind, je einfacher die Methode ist.

Manche Teams sind besessen davon, das "richtige" Priorisierungsmodell zu finden. Aber das Framework ist nur ein Mittel zum Zweck. Es soll dir helfen, deine Ziele zu verfolgen, und nicht all deine Zeit und Aufmerksamkeit in Anspruch nehmen. Denk daran – du verwaltest dein Produkt, nicht dein Priorisierungs-Framework!

Nutze die Methode, die für dich funktioniert

Letzten Endes sind das alles nur Vorschläge. Keine zwei Jira Product Discovery-Projekte sind gleich, weil keine zwei Unternehmen oder Teams gleich sind. Kanalübergreifend dienen all diese Methoden dazu, ein ausgewogenes Bild hiervon zu liefern: 

• Die Ziele des Unternehmens

• Die Wünsche potenzieller Kunden

• Die Bedürfnisse von Kunden und Benutzern

• Wie man das Support-Team entlasten kann

• Wie sich Verkaufsgespräche anstoßen lassen

• Und vieles mehr, abhängig von deinem Unternehmen und Produkt

Wir empfehlen dir, basierend auf den individuellen Bedürfnissen und Produkten deiner Teams deine eigene Kombination von Ansichten zu erstellen, damit du Prioritäten setzen kannst, wie du es möchtest. Auf dieser Grundlage kannst nur du entscheiden, was deine Prioritäten sein sollten: zu was du "Ja" sagen wirst und zu was "Nein".

Aus diesen Diskussionen geht deine Roadmap hervor.

Was kommt als Nächstes?

Priorisierung ist die einzige Möglichkeit, Entscheidungen mit den gewünschten Produktergebnissen zu verbinden. Effektive Priorisierung bedeutet starke Roadmaps, die Ressourcen verantwortungsbewusst zuweisen und die Produktteams auf Kurs halten, um Geschäftsziele zu erreichen und auf Kundenbedürfnisse einzugehen.

Jetzt sind wir bereit für den letzten Abschnitt dieses Handbuchs. Wir werden bisher Gelernte zusammenführen, um:

Erstellung von Roadmaps, an denen sich dein Team und deine Stakeholder orientieren können

Wir geben dir Beispiele dafür, wie wir das im Jira Product Discovery-Team mit Jira Product Discovery und anderen Produkten machen.