利用成果指导产品工作

在预算范围内按时交付功能很重要，但前提是这些功能能真正为客户和企业带来价值。这就是为什么我们建议产品团队围绕大局成果来指导工作，从而改进产品，进而使组织受益。

成果与产出

按时交付功能是一种产出：是团队同意实现的一项具体任务。提供价值是一种成果：例如，改善了用户体验，这通过减少支持请求单数得到了证明。

人们很容易过度关注产出—因为产出是完成工作的机制。但实际上，它们并不是衡量工作效率或成功与否的最佳方式。

强调产出而非成果会导致团队忽视其计划背后的大局目标。他们可能会错过产品未能满足用户需求的重要信号（如评估者未能转化为活跃用户，或公司因可靠性问题而流失客户）。

成果与产出的争论归根结底是质量高于数量。产品团队的工作并不是为了交付尽可能多的功能，他们的目标是创造出能尽可能轻松地解决用户问题的工具。

这就是为什么衡量产品团队成功与否的标准应该是为客户和企业带来的实际价值，而不是在预算内按时交付功能。

通过围绕预期目标或成果进行规划和讨论，团队就能使工作与实现价值保持一致—他们为什么要工作，而不是他们每天要做什么。

这种方法对团队文化、士气和工作效率有很多好处：

• 明确使命和目的：团队根据所有计划对目标的贡献情况来评估这些计划。确定优先级变得更容易，因为哪些计划具有最大的潜在影响一目了然。

• 增强团队能力：当团队致力于取得成果而不是完成任务时，他们就能够根据经验进行尝试和调整，不惜一切代价实现目标。这种方法更有利于提高执行力和团队士气：团队能更快地开展工作，产生更大的影响，并为自己的工作感到自豪。

• 持续改进的文化：通过拥有成果，鼓励团队做得更好。他们通过衡量工作进度并根据经验进行调整，不断改进工作方式。

实施以成果为中心的方法涉及几个关键步骤

1. 定义明确的业务和产品成果

首先要明确定义预期成果。这些成果应该是具体的、可衡量的、可实现的、相关的和有时限的 (SMART)。

根据持续发现习惯，成果有两大类：业务成果和产品成果。

• 业务成果有利于组织。它是一个滞后指标，告诉您由于产品决策或成果已经发生了什么。

  • 当您看到收入发生变化时，这是您的团队在一段时间内做出一系列改变的最终结果。您很少能将其归因于某一项计划。

  • 示例：提高收入

• 产品成果可以改进产品，从而创造积极的业务成果。它是一个先行指标，为您提供业务成果可能发生什么的早期迹象。

  • 产品成果允许团队在迭代周期中衡量其决策对客户行为的影响。这些决策将最终影响业务成果。

  • 示例：提高从评估到购买的转化率

在 Atlassian，我们使用目标和关键成果 (OKR) 框架来定义和衡量成果。在《Atlassian 使用手册》中详细了解如何使用 OKR。

2. 围绕成果调整团队

目标明确后，将其传达给所有团队。人们不仅需要了解目标本身，还需要了解从实际意义上来讲日常工作将如何实现目标。

在全公司范围内，制定逐步实现这些组织成果的团队目标（我们将在下文中介绍如何做到这一点）。当然，个别团队也可以开始关注成果而不是产出，即使组织的其他部门还没有这样做。

在确定优先级时，围绕这些预期成果展开讨论。摆脱“X 什么时候交付？”这种类型的讨论—相反，目标应该是以洞察信息为基础、以影响力为重点的产品路线图。

3. 迭代以实现成果

采用这种方法，交付具体功能与实现目标相比变得次要。团队会尝试一些失败的事情，也会尝试一些成功的事情。创造一种环境，让失败变得容易和快速，这样团队就有心理安全感去尝试。

在规划过程中，鼓励团队假设他们的工作将如何推动预期成果，并测试他们的假设是否正确。这种方法提倡实验思维，让团队不断迭代以改进和验证他们的假设。

成功和进度可以通过两种方式来衡量：

1. 定性信号，如用户反馈

2. 定量指标，如转化率

围绕这些指标进行重点审查讨论，并利用这些数据为如何迭代提供依据。

机会解决方案树

机会解决方案树 (OST) 由 Teresa Torres 推广，是一种可视化业务和产品成果以及可用于实现这些成果的机会、解决方案和实验的方法。

对于团队来说，OST 是一种很好的方式，可以让他们追踪为什么要寻求特定的解决方案、这些解决方案对既定结果的假设影响，以及其他可以迭代的潜在想法和解决方案。

您会在下面找到

• 在 Jira Product Discovery 中按机会对解决方案进行分组的演示

• 有关如何重现此配置的教程

演示：按机会对解决方案进行分组

有关如何在 JPD 中重现此配置的教程

Jira Product Discovery 团队如何使用 VMGS 框架围绕成果展开工作

在创建 Jira Product Discovery 时，Atlassian 团队非常依赖以成果为导向的工作方式。我们使用愿景、使命、目标和策略 (VMGS) 框架，将工作重点放在策略成果上。

以成果为中心的方法几乎可以使产品团队工作的任何方面受益，而不仅仅是产品策略。在本节中，我们将以构建 Jira Product Discovery 为例，分享我们的策略，说明成果如何指导产品工作。

VMGS：愿景、使命、目标和策略

当整个团队设想出一条清晰、共同的成功之路时，确定路线图的优先次序就会简单得多。对于努力实现的最终结果，以及为实现目标而需要迭代的策略，都不会含糊不清。

为了确定这条道路，我们的团队创建了愿景、使命、目标和策略 (VMGS) 单页。

我们在一系列研讨会上共同编写了这份文档，讨论了为什么要创建 Jira Product Discovery 这一产品、为谁创建以及该产品如何使 Atlassian 这家企业受益。

一份强大的 VMGS 单页能让每个人都感觉到彼此之间、与日常工作和项目最终目标之间的联系。保持清晰简单—不要使用华丽的词语、过度描述性的语言或行业术语。

愿景

愿景陈述描述了未来理想的最终状态。假定项目成功，这就是项目完成后世界的样子。

在构建 Jira Product Discovery 时，我们的愿景是“产品团队专注于策略成果”。我们希望建立一个最成功的公司都采用一种产品模式的世界。

使命

使命陈述描述了团队对于如何实现愿景的独特观点。

Jira Product Discovery 团队的使命是 “释放产品团队的潜能，创造影响力”。这是 Atlassian 的使命“释放每个团队的潜能”或“通过增强各个团队的能力来提升组织”的具体化。Jira Product Discovery 的使命聚焦于产品团队，并具体指出我们将帮助他们专注于工作的影响，而不仅仅是产出。

目标

目标有助于衡量整个工作是否成功。目标需要可衡量且有时间限制。

按照 Atlassian 的标准，Jira Product Discovery 的目标是成为一笔成功的业务。作为“北极星指标”，我们选择了一个具体的业务成果：特定年份的收入目标。每个月，我们都会向 Atlassian 的其他部门报告该指标的进展情况。有了这样一个目标，我们就可以根据实现这一目标的成功程度来调整和改变我们的策略。

战略

策略是团队投入时间和资源的战术方式，它们将有助于完成使命和实现目标。当策略清晰、明了、务实且易于理解时，其效果最佳。

每项策略都有相应的子目标来衡量其成功与否。这些子目标通常试图提高一个特定的定性或定量指标—例如 SEQ 分数（单项难易度问卷，用于评测感知可用性）或海盗指标（AARRR：获客、激活、留存、推荐、变现）。

让我们进一步说明一个目标、策略和指标的详细示例：

目标：到 2026 年，年度经常性收入达到 X 美元

策略：GTM，以收入衡量

产品成果：增强 GTM 团队的能力，以年度计划收入衡量

大多数客户通过自助服务购买 Jira Product Discovery，但大客户则通过 Atlassian 客户经理或合作伙伴购买，通常是通过年度计划购买。该策略的成功与否是根据来自年度计划客户的收入来衡量的。

解决方案：“宣传实践和产品管理的工作方式”。

我们从评估者那里收到了大量反馈，他们的困境是对如何使用产品模型以及如何在该模型中使用 Jira Product Discovery 缺乏认识。这是阻碍评估者采用该产品的一个摩擦点。

作为这一策略的一部分，我们正在编写这本手册。我们将通过对一些客户进行测试来衡量手册是否成功，以了解采用率是否提高。如果成功，我们将加大对这一战术和策略的投入。

跟踪目标

我们在 Atlas 中将目标和子目标（每种策略一个）创建为“目标”，并使用 Atlas 每月向公司其他部门报告每个目标的进展情况。

注意：Atlas 即将迁移到 Atlassian Platform 并开始免费提供。针对“目标”的平台体验目前处于抢先体验阶段，您可以在此处选择使用。无论您是使用 Atlas 还是平台体验，都可以在 Jira Product Discovery 项目中使用“目标”，方法是打开该功能，请按照此处的说明进行操作。

更新 VMGS

随着时间的推移，我们对产品及其目标的理解会根据我们不断学到的东西而发生变化。这就是为什么每隔 3 到 6 个月，我们都会以团队的形式共同回顾 VMGS。

如果我们团队的目标是爬山，那么每个人都必须明确目的是到达山顶（或返回大本营）。他们还需要了解不同群组为达到目标而探索的路径。有些路径会通向死胡同，有些则会让他们更快到达山顶。每隔一段时间设立一个检查点，有助于查看可用选项并选择下一步行动。

到目前为止，在构建 Jira Product Discovery 的过程中，我们发现：

• 在过去的 3 年中，愿景和使命一直保持稳定。

• 我们每个季度都会根据由假设和实际增长数据组成的财务模型对目标进行审查。

• 策略在过去一年中保持稳定，但我们实现策略的战术每 3 到 6 个月就会改变一次。

在任何时间点，我们都只积极实施一部分策略。整个团队都清楚我们对哪些策略说“是”，对哪些策略说“不”—这两者对于明确优先次序的讨论都很重要。

后续事项

在本手册的其余部分，我们将详细介绍如何使用产品待办事项来完成以下工作：

• 创建产品待办事项并确定其优先级

• 将想法从开始推向交付

• 设置反馈渠道并收集洞察信息以验证想法

• 优先考虑能产生影响的想法

• 创建将团队和利益相关者团结起来的路线图

我们将举例说明我们如何在 Jira Product Discovery 团队中使用 Jira Product Discovery 和其他产品来做到这一点。

您还可以观看此演示，了解端到端的示例：