Priorizar las ideas para un desarrollo de productos eficaz

Saber definir las prioridades de forma eficaz es una de las habilidades más importantes de un gestor de productos. Una definición de prioridades eficaz es un superpoder para los equipos de productos que tienen éxito, ya que les permite avanzar con rapidez y centrarse en las actividades con mayor impacto.

Pero la definición de prioridades rara vez es clara o sencilla. Los gestores de productos tienen que ser intencionales y tomar decisiones de forma cuidadosa. Equilibran las prioridades y consideraciones contradictorias, como las necesidades empresariales inmediatas, la estrategia a largo plazo, las solicitudes de los clientes, la competencia y las condiciones cambiantes del mercado.

Por otro lado, cuando la definición de prioridades no se basa en la información ni se conecta con los resultados, puede convertirse en una pesadilla. Los debates se convierten en conflictos, no hay una forma clara de llegar a un consenso y las decisiones se toman en función del instinto o de las opiniones más expresadas.

La definición de prioridades es arte y ciencia

Para obtener los mejores resultados, la definición de prioridades debe combinar métodos estructurados con consideraciones cualitativas y dejar espacio para una toma de decisiones intuitiva.

Marcos de trabajo como el RICE o la matriz de impacto frente a esfuerzo pueden ayudar a estructurar la conversación. Pero también debes utilizar el conocimiento de tus equipos y partes interesadas sobre los objetivos empresariales y las necesidades de los clientes, por ejemplo, en función de la investigación, las entrevistas con los usuarios y los comentarios recibidos. La definición de prioridades tiene una parte científica, pero siempre necesitará un poco de arte.

Cada organización define las prioridades de forma distinta. El enfoque correcto depende de factores como la cultura empresarial, el tamaño del equipo, la madurez del producto y quién impulsa la toma de decisiones (es decir, si las empresas están impulsadas por las ventas o por los productos). 

Como tantos otros elementos del desarrollo de productos, la definición de prioridades debe mejorarse continuamente: qué es lo que se prioriza y cómo se prioriza.

• Si el producto en el que trabajas está en su fase inicial, lo más probable es que te centres en las necesidades inmediatas de los clientes. 

• Cuando encuentres el mercado adecuado para el producto, empezarás a pensar en la activación, la participación y la retención de los usuarios, en abordar la deuda técnica y preparar el sistema para escalar.

• En los productos maduros, puedes priorizar la distribución y explorar nuevas fuentes de ingresos, como funciones premium, colaboraciones y lanzamientos de nuevos productos. 

• A medida que tu equipo y tu empresa crezcan, puede que necesites implicar a más personas en el proceso de definición de prioridades, como equipos de ventas, soporte y atención al cliente. 

Nunca encontrarás un método perfecto que funcione para siempre. Por todos estos motivos, hemos diseñado Jira Product Discovery como un lienzo flexible, para fomentar las conversaciones adecuadas sobre lo que es importante para tu empresa y producto en la fase de crecimiento en la que se encuentre. No hay dos proyectos de Jira Product Discovery iguales.

Ingredientes para una definición de prioridades correcta

Aunque cada equipo define las prioridades de una forma única, todavía quedan algunos elementos clave para una definición de prioridades eficaz. Por desgracia, muchos equipos acaban atrapados en una definición de prioridades ineficaz que les impide alcanzar sus objetivos.  Esto es lo que debes buscar (y de lo que debes alejarte) en tu proceso de definición de prioridades.

Priorizar una combinación equilibrada de inversiones en productos

En muchos equipos de productos, hemos visto una tendencia a pensar en la definición de prioridades como "¿qué funciones debemos lanzar a continuación?"

Esto tiene todos los ingredientes para ser un desastre. Aunque se dejen de lado las fuerzas externas y la presión del mercado, como la disrupción de la competencia, definir las prioridades de esta manera no te llevará a los resultados de producto que deseas.

Puedes actuar rápido simplemente añadiendo nuevas funciones, al principio. Pero esa es la parte más fácil de la gestión de productos. Lo difícil es crear productos que sigan deleitando a los usuarios dentro de muchos años.

El simple hecho de lanzar todo lo que piden tus clientes no basta para que tu producto tenga éxito. Por ejemplo:

• Si te centras en los comentarios de los usuarios activos, es posible que los evaluadores no entiendan el valor de tu aplicación porque no has invertido en la incorporación.

• El exceso de funciones podría dificultar el uso del producto, por lo que los primeros en adoptarlo no podrán convencer a otros de que lo usen.

• Los errores y las incidencias de fiabilidad pueden impedir que los usuarios realicen tareas clave porque te has centrado en ofrecer nuevas funciones en lugar de mantener las que tienes.

Una forma de evitar este obstáculo es dividir la hoja de ruta de productos en grupos para los diferentes aspectos del éxito del producto. Puede que tengas compartimentos para nuevas funciones, para mejorar las que ya tienes, para invertir en fiabilidad y para centrarte en la distribución.

Invierte en cada compartimento de forma proactiva, no en respuesta ante las crisis que inevitablemente surgirán si las ignoras, y asigna un presupuesto a cada uno con antelación.

RUF: Reliability (fiabilidad), Usability (facilidad de uso), new Features (nuevas funciones)

Te recomendamos que equilibres las inversiones entre las nuevas funciones del producto, que mejores la experiencia actual y refuerces las bases de ingeniería del producto para garantizar la fiabilidad. 

Para equilibrar las inversiones, muchos equipos de Atlassian usan un marco de trabajo llamado RUF:

RUF = Fiabilidad + Mejoras de usabilidad + Nuevas funciones

Piensa en el marco RUF como una pirámide:

La guía de planificación de 3 cubos para priorizar las nuevas ideas

Aunque se trate de aportar ideas para nuevos productos, adopta un enfoque equilibrado para que tu producto tenga éxito. 

🛑 No puedes dedicarte únicamente a crear las funciones que pidan los clientes, ya que corres el riesgo atender solo a la base actual de usuarios actual. 

🛑 No puedes centrarte solo en mejorar las principales métricas empresariales, como el aumento de ingresos, puesto que puedes ignorar importantes necesidades de los clientes. 

🛑 Tampoco puedes lanzar solo nuevas ideas revolucionarias, ya que se pone en peligro la fiabilidad y el uso. 

Adam Nash, exvicepresidente de producto y crecimiento de Dropbox, sugirió buscar 3 cubos (fuente: "La guía de planificación de 3 cubos"):

• Los impulsores de métricas son iniciativas de productos que contribuyen directamente a los objetivos empresariales mejorando las métricas clave: altas, conversión, retención, usuarios activos, referencias, ingresos, etc. Las iniciativas de crecimiento suelen entrar en esta categoría. 

• Las solicitudes de clientes son lo que los clientes piden, tanto nuevas funciones como mejoras de las experiencias actuales. Atenderlas ayuda a mantener contentos a los clientes, reducir la carga de soporte y garantizar que el producto cumpla sus funciones clave.

• Los deleitadores son las innovaciones del producto. Son las funciones que tus clientes no sabían que querían, pero que pueden mejorar sus vidas al cambiar su forma de trabajar. Los "deleitadores" te diferencian de la competencia y crean un foso alrededor del producto.

Asignar el presupuesto a las inversiones

Es importante invertir de forma intencionada en cada una de estas categorías. De lo contrario, tu velocidad podría disminuir debido a que tu equipo pasa el 80 % de su tiempo corrigiendo errores. El crecimiento de tu producto también se puede ralentizar porque no estás pensando de forma estratégica. Lanzar tantas funciones nuevas como sea posible es poco probable que solucione esto.

La asignación presupuestaria correcta para cada cubo depende de muchos aspectos, pero en particular de la fase en la que se encuentre el producto: antes de la PMF (siglas inglesas de adecuación del producto al mercado), después de la PMF o producto maduro. 

En la práctica, la asignación presupuestaria podría ser la siguiente:

Recuerda que esto nunca debe ser inamovible. Por ejemplo, puedes decidir invertir más en nuevas funciones durante unos meses y, luego, volver y centrarte en las mejoras de la experiencia de usuario o en abordar la deuda técnica. 

Pero al asignar y reasignar, es importante tener en cuenta los distintos aspectos necesarios para que el producto tenga éxito y equilibrar las inversiones a lo largo del tiempo.

Hay diferentes formas de gestionar estas inversiones: puedes tener equipos especializados para uno u otro cubo, puedes asegurarte de que cada equipo tenga una iniciativa de cada cubo en cada momento o puedes hacer que los equipos elijan trabajo de cada uno de los cubos de forma rotativa. Cada enfoque tiene sus ventajas e inconvenientes, pero como se trata de planificar la entrega, no los trataremos aquí.

Equilibrar las inversiones en Jira Product Discovery

Así es como configuramos nuestra asignación de inversiones en el equipo de Jira Product Discovery durante un periodo de seis meses.

Inversiones en todos los equipos

Tenemos cuatro temas troncales: precios y paquetes, crecimiento, trabajos por hacer e iniciativas de ingeniería. Y en cada uno de estos temas, tenemos varias apuestas.

Estas apuestas se distribuyen entre los equipos de JPD: cinco equipos de producto y uno de ingeniería (Sirius, Horizon, Aurora, Juno, Pulsar y X-flow).

Escuadrones de productos

Cada escuadrón de productos debe asignar su tiempo de esta manera:

• 60 % a iniciativas de productos. Para ello, crean una hoja de ruta con dos secciones: una para las nuevas funciones y otra para las mejoras de la experiencia actual del producto.

• 20 % a dirigir la empresa: guardias, errores, etc.

• 20 % a solventar la deuda técnica.

Aunque no aplicamos estrictamente esta asignación, cada equipo discute el mantenimiento de este equilibrio durante la planificación de sprints y las revisiones mensuales. Normalmente, se mantiene a lo largo del tiempo.

En cuanto a las iniciativas de productos, examinamos los comentarios que recibimos de los usuarios y los tratamos cada semana con todos los responsables de producto.  Clasificamos los comentarios en "Rocas", lo que serían inversiones mayúsculas, y "Piedras", grandes inversiones.

Tenemos una lista separada de "Guijarros", pequeñas mejoras que solucionan pequeños errores en la experiencia de usuario. Son difíciles de priorizar porque no se puede comparar su impacto con las inversiones grandes y mayúsculas. Pero su repercusión aumenta con el tiempo. La expectativa es que cada equipo tenga una solución Guijarro en curso en cualquier momento.

Escuadrones de ingeniería

Cada escuadrón de ingeniería tiene una división similar. Pero en lugar de iniciativas de productos, se centran en proyectos puramente de ingeniería para mejorar la resiliencia y la escala del sistema.

Preparar la situación para debates productivos sobre la priorización

Hay muchas personas en tu empresa que tienen conocimiento sobre las necesidades empresariales y de clientes que tu producto debería satisfacer. 

Si consigues aprovechar este conocimiento colectivo, podrás generar más confianza en las decisiones sobre productos y mitigar el riesgo de hacer elecciones equivocadas.

Pero del dicho al hecho hay un gran trecho. Hemos oído hablar de equipos de producto que se ven desbordados por las peticiones de los equipos de liderazgo y ventas, y que sufren constantes interrupciones por peticiones de actualizaciones: "¿cuándo se va a enviar mi solicitud?".

Si se hace bien, puedes obtener mucho valor al convertir la priorización en un deporte de equipo. Un proceso de priorización colaborativo crea claridad de misión, visión y propósito, haciendo que los equipos de toda la empresa trabajen en pos de objetivos compartidos.

A continuación, se exponen algunos principios para establecer prioridades de forma productiva y colaborativa.

Definición de expectativas claras

Definir expectativas es fundamental para que todos colaboren de forma eficaz. Las personas deben comprender lo que implica realmente la priorización y cómo deben contribuir.

Estos son algunos de los componentes clave:

• Roles y responsabilidades de cada uno en la conversación

• Objetivos compartidos y formas de evaluar el éxito

• Vocabulario y marco designados para priorizar

• Canales de comunicación y ciclos de comentarios definidos

Asignar roles y responsabilidades

Con el objetivo de que la priorización sea una experiencia positiva para todos, debes dejar claro cómo tienen que contribuir. 

Para ello, hemos diseñado Jira Product Discovery en torno a tres roles: creadores, colaboradores y partes interesadas.

Revisar las prioridades de forma continua para mejorar gradualmente

Una frecuencia de priorización ineficaz, pero común, es una o dos veces al año, un enfoque que se conoce como "Big Bang". 

Este enfoque no funciona porque no permite al equipo adaptarse a los factores que cambian constantemente. Tu producto debe responder a las condiciones del mercado, a las nuevas conversaciones con los clientes, a las implementaciones que se vuelven más complejas de lo previsto, etc. 

La priorización de "Big Bang" también lleva a grandes conversaciones, en las que cada decisión tiene un impacto muy alto. Esto genera presiones y expectativas que pueden provocar tensiones en las conversaciones sobre la priorización. A la gente le preocupa quedarse atrapada en dedicar recursos a algo incorrecto, porque no quieren tener que lidiar con los resultados de esa decisión durante meses.

En su lugar, te recomendamos mantener conversaciones frecuentes sobre la priorización con tus equipos y las partes interesadas, al menos una vez cada quince días o al mes. Lo ideal es que sea algo que hagas un poco cada semana: ¿qué has aprendido? ¿Cambia algo en función de en lo que te estás centrando actualmente?

Configura el backlog del producto para albergar estos debates

Para que todos tengan claros sus roles y ayudar a que las decisiones tomadas vayan por buen camino, te recomendamos configurar tu backlog del producto de la siguiente manera:

• Los creadores participan en el proyecto de Jira Product Discovery. Establecen su configuración (campos, vistas, etc.) y crean y gestionan ideas, vistas y datos relevantes.

• Se añaden colaboradores al proyecto, pero con un conjunto limitado de colaboradores originales. Pueden añadir votos, datos relevantes, comentarios y reacciones.

• Las partes interesadas no se añaden al proyecto. En su lugar, los creadores publican vistas de solo lectura que comparten con ellas.

Recomendamos crear vistas distintas para cada público:

Estas vistas específicas para roles garantizan que cada grupo reciba la información pertinente que necesita. Quedará claro de inmediato cómo prioriza el equipo del producto, qué ideas se están debatiendo y cómo contribuir. Si no están de acuerdo, tienen canales para expresarlo de forma productiva.

Este enfoque ayuda a cada público a interactuar de forma eficaz, mejorando la colaboración y la coordinación en todos los niveles.

Técnicas para la priorización colaborativa en Jira Product Discovery

Una vez que todos tengan claras las condiciones, la priorización se convierte en un proceso compartido y transparente. Entonces, puedes empezar a participar en las conversaciones reales. 

El backlog del producto en Jira Product Discovery es el espacio perfecto para convertir la priorización en un ejercicio de colaboración. En esta sección, compartiremos diferentes formas de configurar el backlog del producto para respaldar estas conversaciones.

Muchos de estos métodos utilizan números, como puntuaciones del 1 al 5. Son intrínsecamente subjetivos. Lo importante es el "porqué" que hay detrás de un número. Lo que importa es que todo el mundo los entienda de la misma manera, para que sea más fácil hablar de la prioridad relativa de cada idea. Por ejemplo, es necesario que todos estén de acuerdo sobre lo que se considera "gran esfuerzo" o "bajo impacto".

Dirige un juego de los 10 dólares para fomentar el pensamiento dentro de unos límites

El juego de los 10 dólares es una forma atractiva de hacer que la gente clasifique la importancia de una idea, teniendo en cuenta ciertas restricciones. 

Con tiempo y recursos ilimitados, el equipo de producto podría hacer de todo. Pero, en realidad, hay limitaciones de tiempo y recursos. Ahí es donde entra el juego de los 10 dólares. Es un ejercicio que sirve para pensar como un responsable de producto, y ayuda a los participantes a darse cuenta de lo difícil que es ese trabajo.

El juego de los 10 dólares en Jira Product Discovery.

El método es sencillo: cada participante recibe un presupuesto de 10 dólares para "gastar" en las ideas que considere más importantes. Puede dedicar todo lo que quiera a una idea; por ejemplo, 5 dólares a 2 ideas o 3 dólares a 3. Obviamente, también puedes usar un presupuesto que no sea de 10 dólares.

A continuación, los participantes explican el razonamiento de lo que han dedicado a las ideas. ¿Por qué pensaban que ciertas ideas eran importantes o prometedoras? Este enfoque fomenta la participación y el debate activos, y que se tenga en cuenta la opinión de todos.

Intenta usar el juego de los 10 dólares al principio de un ciclo de priorización para entender lo que piensan todos. También podéis jugar al final para ver si estáis todos en sintonía.

Usa la matriz de impacto frente a esfuerzo en las conversaciones entre los equipos de producto e ingeniería

La matriz de impacto frente a esfuerzo prioriza las ideas en función de su posible impacto empresarial y del esfuerzo necesario para llevarlas a cabo.

Esta matriz es un método sencillo pero muy útil de estructurar las conversaciones entre los responsables de producto y los ingenieros. 

Se invita a los ingenieros a compartir su punto de vista sobre la complejidad de las entregas. Eso ayuda a los responsables a identificar posibles victorias rápidas o grandes apuestas y a determinar por qué se deben priorizar ciertas ideas en vez de otras.

Ten en cuenta los niveles de confianza con el marco RICE (alcance, impacto, confianza y esfuerzo)

El marco RICE se basa en cuatro factores para ayudar a priorizar una idea: alcance, impacto, confianza y esfuerzo. Es una herramienta de gestión de productos popular porque enmarca estos importantes factores de una manera que la mayoría de las partes interesadas pueden entender.

La mayoría de los colaboradores están acostumbrados a evaluar el impacto, el alcance y el esfuerzo que supondrá llevar una idea a término. Pero el marco RICE tiene la ventaja de incorporar también la confianza a la conversación. 

¿El equipo de producto confía en que esta idea es una buena inversión? ¿O necesita más investigaciones y una validación técnica o del producto para tenerlo claro?

Eso ayuda al equipo a explicar por qué una idea está consensuada o por qué puede que necesite más investigación.

Pide a los equipos de atención al cliente que etiqueten a los clientes en las ideas que se adapten a sus necesidades

Muchos equipos que utilizan Jira Product Discovery han optado por este enfoque: configuran una vista con una lista de ideas para compartirla con los equipos de atención al cliente. 

Cuando los clientes mencionan necesidades que son pertinentes para una de las ideas, la persona de ventas o asistencia los etiqueta en la idea. Entonces, cada idea se puede puntuar en función del número de clientes etiquetados.

Si los clientes pertenecen a segmentos de diferente importancia, los equipos de productos y clientes querrán asignar diferentes ponderaciones a los diferentes clientes. En el siguiente ejemplo, los clientes se dividen en grandes empresas, pymes y empresas emergentes.

Es una forma sencilla pero muy eficaz de que los equipos de productos y de atención al cliente tengan conversaciones productivas.

Puedes hacerlo más elaborado (pero probablemente no deberías)

Hay muchos más métodos que los equipos pueden utilizar para debatir las prioridades. 

Tú decides qué es lo que mejor se adapta a tus necesidades, pero, por lo general, nos parece que cuanto más sencillo sea el método, mejores serán las conversaciones.

Algunos equipos se obsesionan con encontrar el modelo de priorización "correcto". Pero el marco es solo un medio para lograr un fin. Su objetivo es ayudarte a conseguir tus objetivos, no ocupar tu tiempo ni tu atención. Recuerda: ¡tú gestionas tu producto, no tu marco de priorización!

Usa el método que mejor se adapte a ti

Al fin y al cabo, todo esto son solo sugerencias. No hay dos proyectos de Jira Product Discovery iguales, porque no hay dos empresas o equipos iguales. En todos los canales, todos estos métodos tienen como objetivo crear una visión equilibrada de: 

• Los objetivos de la empresa

• Lo que quieren los clientes potenciales

• Necesidades de los clientes y usuarios

• Cómo aligerar la carga del equipo de soporte

• Cómo habilitar las conversaciones de ventas

• Y más, según tu empresa y producto

En función de las necesidades y los productos únicos de tu equipo, te recomendamos crear tu propia combinación de vistas para ayudarte a priorizar de la forma que mejor te venga. Solo tú puedes decidir cuáles deben ser tus prioridades: a qué vas a decir sí y a qué no.

De estas discusiones sale tu hoja de ruta.

¿Y ahora qué?

Priorizar es la única forma de conectar las decisiones con los resultados deseados del producto. La priorización eficaz implica tener hojas de ruta sólidas que asignen los recursos de manera responsable, y que mantengan a los equipos de productos por buen camino para alcanzar los objetivos empresariales y responder a las necesidades de los clientes.

Ahora estamos listos para la última sección de este manual. Integraremos todo lo que hemos aprendido hasta ahora para:

Crear hojas de ruta para que los equipos y las partes interesadas puedan respaldarlas.

Proporcionaremos ejemplos de cómo lo hacemos en el equipo de Jira Product Discovery mediante Jira Product Discovery y otros productos.