Prioriser les idées pour un développement de produits efficace

Savoir comment prioriser efficacement est l'une des compétences les plus importantes d'un responsable produit. Une bonne priorisation est l'un des principaux atouts des équipes produit performantes, car elle leur permet d'agir rapidement et de se concentrer sur les activités les plus impactantes.

Cependant, les priorités sont rarement claires ou simples ; les responsables produit doivent agir de manière réfléchie et faire preuve de prudence. Ils doivent trouver un juste milieu entre les priorités et les considérations qui entrent en contradiction, comme les besoins métier immédiats, la stratégie à long terme, les demandes des clients, la concurrence et l'évolution de la situation du marché.

D'un autre côté, lorsque la priorisation n'est pas fondée sur des informations et n'est pas liée aux résultats, ça peut tourner au cauchemar. Les discussions dégénèrent en conflit, aucun moyen clair de parvenir à un consensus n'est trouvé et les choix sont faits en fonction de l'intuition ou des opinions les plus fortes.

La priorisation relève à la fois de l'art et de la science

Pour obtenir les meilleurs résultats, la priorisation doit associer méthodes structurées et considérations qualitatives. Le but étant de laisser place à une prise de décision intuitive.

Des frameworks, tels que RICE ou la matrice impact/effort, peuvent aider à structurer la conversation. Vous devriez toutefois tirer parti des connaissances de vos équipes et des parties prenantes en termes d'objectifs métier et de besoins clients (sur la base, par exemple, de recherches, d'entretiens avec des utilisateurs ou de feedback entrant). La priorisation a une part de science, mais il faudra toujours un peu d'art.

Les organisations établissent leurs priorités de différentes manières. La bonne approche dépend de facteurs tels que la culture d'entreprise, la taille de l'équipe, la maturité du produit et la personne qui oriente la prise de décisions (par exemple, dans les entreprises axées sur les ventes ou les produits). 

Comme dans bien d'autres domaines du développement produit, la priorisation doit être affinée en permanence : quelles sont vos priorités et comment les classez-vous ?

• Si vous travaillez sur un produit en phase de démarrage, il y a de fortes chances que vous vous concentriez sur les besoins immédiats des clients. 

• Une fois que vous aurez trouvé le produit adapté au marché, vous commencerez à penser à l'activation, à l'engagement et à la fidélisation des utilisateurs, à la gestion de la dette technique et à la préparation du système à l'échelle.

• En ce qui concerne les produits qui arrivent à maturité, vous pouvez donner la priorité à la distribution et explorer de nouvelles sources de revenus, telles que les fonctionnalités premium, les partenariats et le lancement de nouveaux produits. 

• Au fur et à mesure que votre équipe et votre entreprise se développent, vous devrez peut-être impliquer davantage de personnes dans le processus de priorisation, comme les équipes des ventes, du support et de la réussite client. 

Vous ne trouverez jamais la méthode parfaite qui fonctionnera indéfiniment. Pour toutes ces raisons, nous avons imaginé Jira Product Discovery comme un canevas flexible pour que vous puissiez favoriser les bonnes conversations sur ce qui est important pour votre entreprise et votre produit à votre stade de croissance. Il n'y a pas deux projets Jira Product Discovery identiques.

Les clés d'une priorisation réussie

Bien que chaque équipe établisse ses priorités d'une manière unique, il existe tout de même quelques éléments clés pour une priorisation efficace. Malheureusement, de nombreuses équipes s'enlisent dans une priorisation inefficace qui les empêche d'atteindre leurs objectifs.  Voici ce que vous devez rechercher (et éviter) dans vos efforts de priorisation.

La priorisation d'investissements équilibrés dans les produits

Dans de nombreuses équipes de produits, nous avons tendance à croire que la priorisation doit répondre à la question : « quelles fonctionnalités devons-nous proposer ensuite ? »

C'est tout le problème. Même en laissant de côté les forces extérieures et la pression du marché, comme l'innovation de la concurrence, la hiérarchisation n'aboutira pas aux résultats escomptés.

Dans un premier temps, vous pouvez agir rapidement en ajoutant de nouvelles fonctionnalités. Mais c'est la partie la plus simple de la gestion des produits. Le plus dur, c'est de créer des produits qui raviront les utilisateurs pendant de nombreuses années.

Le simple fait de livrer tout ce que vos clients demandent ne suffit pas au succès de votre produit. Par exemple :

• Si vous vous concentrez sur les feedbacks des utilisateurs actifs, les évaluateurs ne comprendront peut-être pas la valeur de votre application, car vous n'avez pas investi dans l'intégration.

• L'excès de fonctionnalités peut rendre le produit difficile à utiliser. Les premiers utilisateurs n'arrivent donc pas à convaincre les autres de l'utiliser.

• Les bugs et les problèmes de fiabilité peuvent empêcher les utilisateurs d'effectuer des tâches clés, car vous vous êtes concentrée sur l'ajout de nouvelles fonctionnalités plutôt que sur la maintenance de celles que vous possédez.

Pour éviter cet écueil, divisez le calendrier de lancement de votre produit en plusieurs catégories pour les différents aspects de la réussite du produit. Par exemple, les nouvelles fonctionnalités, l'amélioration des fonctionnalités existantes, l'investissement dans la fiabilité et la concentration sur la distribution.

Investissez dans chaque catégorie de manière proactive, et non pour répondre aux crises qui surgiront inévitablement en les ignorant, et attribuez un budget à chacune à l'avance.

Le framework RUF : Fiabilité, facilité d'utilisation et nouvelles fonctionnalités

Nous recommandons d'équilibrer les investissements entre les nouvelles fonctionnalités du produit, l'amélioration de l'expérience actuelle et le renforcement des bases techniques du produit en termes de fiabilité. 

Le framework utilisé par de nombreuses équipes chez Atlassian pour équilibrer leurs investissements s'appelle RUF :

RUF = Fiabilité + Améliorations de la facilité d'utilisation + nouvelles fonctionnalités

Considérez le framework RUF comme une pyramide :

Guide de planification en 3 catégories pour donner la priorité aux nouvelles idées

Même pour une nouvelle idée de produit, adoptez une approche équilibrée pour assurer la réussite de votre produit. 

🛑 Vous ne pouvez pas simplement développer les fonctionnalités que demandent les clients, car vous n'aideriez que votre base d'utilisateurs actuelle. 

🛑 Vous ne pouvez pas vous concentrer uniquement sur l'amélioration des métriques métier clés, telles que la croissance du chiffre d'affaires, car vous risquez de ne pas tenir compte des besoins importants des clients. 

🛑 Vous ne pouvez pas seulement proposer des idées révolutionnaires, au risque de mettre en péril la fiabilité et la facilité d'utilisation. 

Adam Nash, ancien VP, Product & Growth chez Dropbox, suggère d'organiser sa réflexion autour de 3 catégories (source : « The 3 bucket planning guide ») :

• Les Metrics Movers (facteurs qui font bouger les métriques) sont des initiatives produit qui contribuent directement aux objectifs métier en améliorant les métriques clés : inscriptions, conversion, rétention, utilisateurs actifs, parrainages, revenus, etc. Les initiatives de croissance entrent généralement dans cette catégorie. 

• Les Customer Requests désignent les demandes des clients, qu'il s'agisse de nouvelles fonctionnalités ou d'amélioration des expériences actuelles. Le traitement de ces demandes contribue à maintenir la satisfaction client, à réduire la charge de support et à atteindre les principaux objectifs de votre produit.

• Les Delighters (Fonctionnalités exceptionnelles) sont associés au caractère novateur de votre produit. Cette catégorie désigne les fonctionnalités dont vos clients n'avaient pas conscience de l'utilité, mais qui peuvent améliorer leur quotidien en modifiant leur façon de travailler. Les fonctionnalités exceptionnelles vous différencient de la concurrence et créent une « douve » autour de votre produit.

Répartir le budget entre les investissements

Il est important de bien réfléchir aux investissements que vous réalisez pour chacune de ces catégories. Sinon, votre vélocité risque de chuter si votre équipe passe 80 % de son temps à corriger des bugs, ou si la croissance de votre produit ralentit parce que vous ne réfléchissez pas de manière stratégique. Vous ne résoudrez probablement pas le problème en proposant plus de fonctionnalités.

La définition du budget approprié pour chaque catégorie dépend de nombreux facteurs, et notamment du contexte de votre produit : pré-PMF (Product Market Fit), post-PMF ou produit mature. 

En pratique, l'allocation du budget pourrait être la suivante :

N'oubliez pas que rien n'est gravé dans le marbre. Par exemple, vous pourriez décider d'investir davantage dans de nouvelles fonctionnalités pendant quelques mois, puis de revenir en arrière et de vous concentrer sur l'amélioration de l'expérience utilisateur ou la réduction de votre dette technique. 

Mais lorsque vous allouez et réallouez du budget, il est important de garder à l'esprit les différents facteurs qui feront la réussite de votre produit et d'équilibrer vos investissements sur la durée.

Il existe différentes manières de gérer ces investissements : vous pouvez affecter des équipes dédiées à l'une des catégories, vous assurer que chaque équipe travaille à chaque fois sur une seule initiative de chaque catégorie, ou demander à chaque équipe de choisir une initiative dans chacune des catégories selon un mode round-robin (tourniquet). Chaque approche a ses avantages et ses inconvénients, mais dans ce cas, il s'agit davantage d'une question de planification des livraisons : nous n'en parlerons donc pas ici.

Comment l'équipe Jira Product Discovery équilibre ses investissements

Voici comment l'équipe Jira Product Discovery a réparti ses investissements sur six mois.

Des investissements dans toutes les squads

Nous travaillons sur 4 thèmes principaux : les tarifs et les packages, la croissance, les tâches à accomplir et les initiatives d'ingénierie. Chacun de ces thèmes est associé un certain nombre de paris.

Ces paris sont répartis entre les équipes JPD : 5 squads produit et 1 squad ingénierie (Sirius, Horizon, Aurora, Juno, Pulsar, X-flow).

Squads produit

Chaque squad produit doit répartir son temps de la manière suivante :

• 60 % sur les initiatives relatives aux produits. À cette fin, les équipes créent une feuille de route divisée en deux sections : la première est dédiée aux nouvelles fonctionnalités, l'autre aux améliorations à apporter à l'expérience produit actuelle.

• 20 % sur les activités normales (Run the Business, RtB) : astreinte, bugs, etc.

• 20 % sur la réduction de la dette technique

Il est difficile de respecter cette répartition à la lettre, et chaque équipe profite de la planification des sprints et des évaluations mensuelles pour évoquer le sujet et rester au plus proche de cet équilibre, qui s'établit en général avec le temps.

En ce qui concerne les initiatives relatives aux produits, nous gardons un œil sur le feedback des utilisateurs et nous en discutons chaque semaine avec tous les responsables produit.  Nous distinguons deux types de feedback : les « rochers » (investissements XXL) et les « pierres » (investissements XL).

Nous avons également une liste distincte pour les « cailloux », qui désignent les améliorations visant à corriger des problèmes minimes dans l'expérience utilisateur. Il est difficile de les hiérarchiser, car leur impact n'est pas comparable à celui des investissements XL et XXL. Cependant, tous ces petits impacts se cumulent avec le temps. Chaque squad a donc en permanence son lot de cailloux à gérer.

Squads ingénierie

Chaque squad ingénierie applique une répartition similaire. La différence, c'est qu'elles ne travaillent pas sur des initiatives relatives aux produits, mais sur des projets purement techniques qui visent à améliorer la résilience et l'évolutivité du système.

Préparer le terrain pour des discussions productives en matière de priorisation

De nombreux collaborateurs dans votre entreprise disposent d'informations relatives aux besoins métier et aux besoins des clients auxquels votre produit doit répondre. 

En exploitant ces connaissances collectives, vous pourrez prendre des décisions plus avisées pour vos produits et limiter le risque de miser sur le mauvais cheval.

Mais c'est plus facile à dire qu'à faire. Certaines équipes produit sont submergées de demandes de la part de la direction et des équipes commerciales, et leur travail est constamment interrompu par des sollicitations telles que : « Quand pensez-vous livrer ma demande ? »

Si vous faites bien les choses, vous pouvez créer beaucoup de valeur en faisant de la priorisation un sport d'équipe. Un processus collaboratif de priorisation permet de clarifier la mission, la vision et l'objectif, car les équipes de l'ensemble de l'entreprise travailleront vers des objectifs communs.

Voici quelques principes à suivre pour une priorisation productive et collaborative.

Définir des attentes claires

Il est crucial de définir les attentes pour que tout le monde puisse collaborer efficacement. Vos collaborateurs doivent comprendre en quoi consiste réellement la priorisation et quelle doit être la nature de leur contribution.

Voici quelques ingrédients clés :

• Rôles et responsabilités de chacun dans les discussions

• Objectifs communs et solutions d'évaluation de la réussite

• Vocabulaire et framework spécifiques à la priorisation

• Canaux de communication et boucles de feedback établis

Assignez les rôles et les responsabilités

Pour que la priorisation soit une expérience positive pour tout le monde, vous devez expliquer clairement quelle sera la contribution de chacun. 

Pour ce faire, nous avons conçu Jira Product Discovery autour de trois rôles : les créateurs, les contributeurs et les parties prenantes.

Revoir les priorités en permanence pour les améliorer progressivement

Un rythme inefficace, mais courant, pour la hiérarchisation des priorités, est celui d'une ou deux fois par an. Cela s'appelle l'approche « big bang ». 

Cette approche ne fonctionne pas, car elle ne permet pas à l'équipe de s'adapter à des facteurs en constante évolution. Votre produit doit répondre aux conditions du marché, aux nouvelles conversations avec les clients, aux implémentations qui deviennent plus complexes que prévu et ainsi de suite. 

La hiérarchisation « big bang » donne également lieu à de grandes conversations, où chaque décision a un impact très important. Il en résulte une pression et des attentes qui peuvent être à l'origine de tensions dans les discussions sur la hiérarchisation des priorités. Les gens ont peur de se retrouver dans l'obligation de consacrer des ressources à de mauvaises choses, parce qu'ils ne veulent pas être confrontés aux résultats de cette décision pendant des mois.

Nous vous recommandons plutôt d'avoir des discussions fréquentes sur la hiérarchisation des priorités avec vos équipes et les parties prenantes. Au moins une fois par quinzaine ou par mois. L'idéal étant de le faire un peu chaque semaine : qu'avez-vous appris ? Cela change-t-il quelque chose par rapport à ce sur quoi vous vous concentrez actuellement ?

Configurez le backlog produit pour héberger ces discussions

Pour que chacun sache clairement quel est son rôle et vous aider à prendre les bonnes décisions, nous vous recommandons de configurer votre backlog produit de la manière suivante :

• Les créateurs participent au projet Jira Product Discovery. Ils définissent sa configuration (champs, vues et autres) et créent et gèrent des idées, des vues et des informations.

• Les contributeurs sont ajoutés au projet, mais avec un nombre limité de primitives de collaboration. Ils peuvent ajouter des votes, des informations, des commentaires et des réactions.

• Les parties prenantes ne sont pas ajoutées au projet. Les créateurs publient plutôt les vues en lecture seule qu'ils partagent avec eux.

Nous vous recommandons de créer des vues distinctes pour chaque public :

Ces vues spécifiques à un rôle garantissent que chaque groupe reçoit les informations dont il a besoin d'une manière qui lui est propre. Il sera immédiatement possible de savoir comment l'équipe produit hiérarchise ses priorités, quelles idées sont discutées et comment y contribuer. S'ils ne sont pas d'accord, ils disposent de canaux pour le faire de manière productive.

Cette approche aide chaque public à s'engager efficacement, améliorant ainsi la collaboration et l'alignement à tous les niveaux.

Techniques de hiérarchisation collaborative des priorités dans Jira Product Discovery

Une fois que les conditions sont claires pour tout le monde, la hiérarchisation des priorités devient un processus partagé et transparent. Ensuite, vous pourrez commencer à participer à de véritables discussions. 

Votre backlog produit, dans Jira Product Discovery, est l'espace idéal pour transformer la hiérarchisation des priorités en un exercice collaboratif. Dans cette section, nous allons partager différentes manières de configurer le backlog produit afin de faciliter ces conversations.

La plupart de ces méthodes utilisent des chiffres, comme les notes de 1 à 5. Ces chiffres sont intrinsèquement subjectifs. Ce qui importe, c'est le « pourquoi » d'un chiffre. Ce qui compte, c'est que tout le monde les comprenne de la même manière. Il est donc plus facile de discuter de la priorité relative de chaque idée. Par exemple, mettez tout le monde d'accord sur ce qui est considéré comme un « effort élevé » ou un « faible impact ».

Organisez le jeu à 10 dollars pour encourager la réflexion dans le cadre de contraintes

Le jeu à 10 dollars est un moyen intéressant d'inciter les gens à évaluer l'importance d'une idée, tout en tenant compte des contraintes. 

Avec un temps et des ressources illimités, l'équipe produit pourrait tout faire. Mais en réalité, les deux sont limités. C'est là qu'intervient le jeu à 10 dollars. C'est un exercice qui leur permet de penser comme un responsable produit, et qui aide les joueurs à se rendre compte de la difficulté de ce travail !

Le jeu à 10 dollars de Jira Product Discovery.

La méthode est simple : chaque participant dispose d'un budget de 10 dollars qu'il peut « dépenser » pour les idées qu'il juge les plus importantes. Il peut miser autant qu'il le souhaite sur une idée, par exemple placer 5 $ sur 2 idées ou 3 $ sur 3 idées. Il est évidemment possible d'utiliser un budget autre que 10 $.

Ensuite, les participants expliquent le raisonnement qui sous-tend leurs mises. Pourquoi ont-ils pensé que certaines idées étaient importantes ou prometteuses ? Cette approche encourage la participation active et la discussion, en veillant à ce que l'opinion de chacun soit prise en compte.

Essayez d'utiliser le jeu des 10 dollars au début d'un cycle de hiérarchisation des priorités, afin de comprendre où chacun se situe. Ou bien jouez-y à la fin, pour voir si vous êtes tous alignés.

Utilisez la matrice de l'impact par rapport à l'effort dans les conversations entre les équipes produit et les équipes d'ingénierie

La matrice de l'impact par rapport à l'effort hiérarchise les idées en fonction de leur impact métier potentiel et des efforts nécessaires pour les mettre en œuvre.

Cette matrice est un moyen simple, mais puissant de structurer les conversations entre les responsables produit et les ingénieurs. 

Les ingénieurs sont invités à partager leur point de vue sur la complexité de la livraison. Cela aide les responsables à identifier les gains rapides possibles ou les grandes mises, et à déterminer pourquoi certaines idées doivent être privilégiées par rapport à d'autres.

Tenez compte du niveau de confiance avec le framework RICE (portée, impact, confiance, effort)

Le framework RICE prend en compte quatre facteurs pour hiérarchiser une idée : la portée, l'impact, la confiance et l'effort. Il s'agit d'un outil de gestion de produits populaire, car il définit ces facteurs importants d'une manière compréhensible pour la plupart des parties prenantes.

La plupart des contributeurs ont l'habitude d'évaluer l'impact et la portée d'une idée, ainsi que les efforts nécessaires pour la mettre en œuvre. Mais le framework RICE a l'avantage de faire naître la confiance dans la conversation. 

L'équipe produit est-elle convaincue que cette idée constitue un bon investissement ? Ou bien a-t-elle besoin de recherches supplémentaires et d'une validation technique ou du produit pour en être sûre ?

Cela aide l'équipe à expliquer pourquoi une idée est terminée ou pourquoi elle peut nécessiter une enquête plus approfondie.

Demandez aux équipes en contact avec la clientèle de proposer aux clients des idées qui correspondent à leurs besoins

De nombreuses équipes utilisant Jira Product Discovery ont opté pour cette approche : elles configurent une vue, contenant une liste d'idées, à partager avec les équipes en contact avec la clientèle. 

Lorsque les clients font part de besoins en rapport avec l'une des idées, la personne chargée des ventes ou du support les identifie sur l'idée. Ensuite, chaque idée peut être notée en fonction du nombre de clients identifiés.

Si les clients se répartissent en segments d'importance variable, l'équipe produit et l'équipe client peuvent vouloir attribuer des pondérations différentes aux différents clients. Dans l'exemple ci-dessous, les clients sont répartis entre les entreprises, les PME et les startups.

Il s'agit d'un moyen simple, mais très efficace, de faciliter des conversations productives entre les équipes produit et les équipes chargées des relations avec la clientèle.

Vous pouvez rendre la chose plus sophistiquée (mais vous ne devriez probablement pas le faire)

Il existe de nombreuses autres méthodes que les équipes peuvent utiliser pour discuter des priorités. 

C'est vraiment à vous de décider laquelle correspond le mieux à vos besoins, mais en général, nous trouvons que plus la méthode est simple, meilleures sont les conversations.

Certaines équipes sont obsédées par la recherche du « bon » modèle de hiérarchisation des priorités. Mais le framework n'est qu'un moyen d'atteindre une fin. Il est destiné à vous aider à atteindre vos objectifs, et non à vous faire perdre du temps et de l'attention. N'oubliez pas que vous gérez votre produit, pas votre framework de hiérarchisation des priorités !

Utilisez la méthode qui vous convient

En fin de compte, ce ne sont que des suggestions. Il n'y a pas deux projets Jira Product Discovery identiques, car il n'y a pas deux entreprises ou équipes identiques. Toutes ces méthodes ont pour but d'obtenir une vision équilibrée des différents canaux : 

• Les objectifs métier

• Ce que veulent les prospects

• Les besoins des clients et des utilisateurs

• Comment alléger la charge de travail de l'équipe de support

• Comment activer les entretiens commerciaux

• Et plus encore, selon votre activité et votre produit

En fonction des besoins et des produits uniques de vos équipes, nous vous recommandons de créer votre propre combinaison de vues pour vous aider à hiérarchiser vos priorités. Sur cette base, vous seul pouvez décider de vos priorités : ce à quoi vous allez dire oui et ce à quoi vous allez dire non.

De ces discussions naîtra votre feuille de route.

Et après ?

La hiérarchisation des priorités est le seul moyen de relier les décisions aux résultats souhaités pour le produit. Une hiérarchisation des priorités efficace se traduit par des feuilles de route solides qui allouent les ressources de manière responsable, ce qui permet aux équipes produit de rester sur la bonne voie pour atteindre les objectifs métier et répondre aux besoins des clients.

Nous sommes maintenant prêts pour la dernière section de ce manuel. Nous allons rassembler tout ce que nous avons appris jusqu'à présent pour :

créer des feuilles de route auxquelles vos équipes et les parties prenantes pourront adhérer.

Nous vous fournirons des exemples sur la façon dont nous procédons au sein de l'équipe Jira Product Discovery, en utilisant Jira Product Discovery ainsi que d'autres produits.