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막혔을 때 시도할 의사 결정 모델 5가지

잘못된 결정으로 이어질 수 있는 편향에 유의하세요

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삶은 결정의 연속입니다. 어떤 추정치에 따르면 우리는 매일 35,000가지 의식적인 결정을 내립니다.

의사 결정을 분산시키는 평탄한 조직 구조의 등장 덕분에 그 숫자는 조금씩 높아질 수도 있습니다. 최고 리더들이 모든 지시를 내리는 대신 직급과 관계없이 모든 직원이 더 많은 결정을 내릴 수 있고 협력을 바탕으로 의사 결정을 내릴 가능성이 더 높습니다.

이 모든 것들은 훌륭한 의사 결정 능력이 그 어느 때보다 중요하다는 뜻입니다. 하지만 합리적이고 효율적인 결정을 내리기란 쉽지 않습니다. 점심을 어디에서 주문할지 결정하는 것조차 어려워하는 팀이라면 이 말에 매우 공감할 것입니다.

하지만 더 빠르고 현명한 결정을 내릴 수 있는 도구 키트가 있다면 어떨까요? 동전을 던져 앞뒷면으로 결정하는 이야기가 아닙니다. 이 도구는 의사 결정 모델이라고 합니다. 확인한 모델이 몇 가지 있지만 성공을 보장해주는 모델은 하나도 없습니다. 상황에 따라 다른 모델을 활용하는 것이 좋습니다.

의사 결정 모델에 익숙해지는 것 외에도 잘못된 결정을 내릴 수 있는 편향에 대해 알아야 합니다. 자세히 알아보기로 결정을 내리셨다면 이제 시작하겠습니다.

의사 결정 모델

합리적인 의사 결정 모델

복잡하고 중요한 선택을 해야 합니까? 이 결정은 다른 관계자와 함께 내리십니까? 다양한 선택지를 맴도는 강한 감정이 있습니까? 진지하게 생각하고 조사할 시간이 있습니까?

그렇다면 합리적인 의사 결정 모델을 사용해 보는 것이 좋습니다. 이 모델은 여섯 단계로 구성되어 있습니다.

  1. 문제 정의
  2. 가능한 해결책을 판단할 때 사용할 기준을 파악
  3. 각 기준이 얼마나 중요한지 결정
  4. 가능한 대안의 목록 만들기
  5. 대안을 평가
  6. 최고의 솔루션을 결정

(출처에 따라, 완전히 구현하기 전에 솔루션을 테스트하는 것과 같은 추가 단계가 있기도 합니다.)

합리적인 모델은 잘못된 결정으로 이어질 수 있는 잘못된 가정과 같은 여러 요인의 영향을 상쇄하므로 위험과 불확실성을 최소화할 수 있습니다. 이 모델은 혼자 사용하거나 팀의 일원으로서 사용할 수도 있습니다.

하지만 시간 제약이 있거나 급변하는 상황에서는 사용하기 가장 좋은 모델이 아닙니다. 이 모델을 사용하는 데 필요한 모든 정보를 항상 얻을 수는 없다는 점도 기억해야 합니다. 그렇게 하더라도 일부 의사 결정에는 전체 과정을 거치는 것이 효율적이거나 필요하지 않을 수 있습니다.

제한적 합리성 의사 결정 모델

그러면 제한적 합리성 모델에 대해 이야기로 넘어갈 수 있습니다. "만족"이라는 모델을 들어 보셨을 수 있습니다. 가능한 최고의 결정을 철저하게 찾아보는 대신 "이 정도면 괜찮은" 결정을 내리는 것입니다.

완전히 합리적인 의사 결정 모델을 따를 시간이나 정보가 충분하지 않을 때 제한적 합리성을 사용할 수 있습니다. 때로는 "완전한" 결정을 늦게 내리기보다 "이 정도면 괜찮은" 결정을 더 빠르게 내리는 것이 더 나은 경우도 있습니다. 그렇게 하면 정신적인 에너지 및 기타 리소스도 훨씬 적게 소모됩니다.

처리해야 하는 모든 정보와 하루 동안 내려야 하는 모든 결정을 처리하도록 돕기 위해 뇌는 지름길을 선택하기를 좋아합니다.

브룸-예튼 의사 결정 모델

결정을 내리는 데 단 하나의 이상적인 절차란 존재하지 않습니다. 그 대신 사용해야 할 최선의 프로세스는 상황에 따라 달라집니다.

이것이 브룸-예튼 결정 모델(브룸-예튼-자고라고도 함)의 배후에 있는 아이디어입니다. 모델의 첫 부분에서는 7개의 예/아니요 질문을 사용합니다. 예를 들면 "결정한 내용에 대한 팀의 헌신이 중요합니까?"입니다.

그러면 질문에 대한 답은 사용할 다섯 가지 의사 결정 과정 중 하나로 안내합니다. 선택지는 팀과 상의하지 않고 지금 알고 있는 것을 바탕으로 결정을 내리는 것부터 팀원들과 그룹 합의를 이루는 것에 이르기까지 다양합니다.

브룸-예튼 모델의 강점 중 하나는 유연성입니다. 수준과 상관없이 누구나 사용할 수 있고 익숙하지 않은 상황이라도 효과가 있습니다. 그러나 의사 결정권자의 개인적 요인을 고려하지 않아 질문이 상황에 따라 정확하지 않을 수 있으며 규모가 큰 그룹에서는 효과가 없을 수도 있습니다.

직관적인 의사 결정 모델

직관적으로나 본능적으로 결정을 내릴 때도 여전히 의사 결정 모델을 따르고 있다는 점에 놀라실 수도 있습니다. 직관적인 결정은 거의 즉시 이루어질 수 있습니다. 하지만 그렇다고 해서 머릿속에 갑자기 생각난 결정이라는 뜻은 아닙니다. 뇌는 실제로 번개처럼 빠른 패턴 인식을 하고 있습니다. 뇌는 과거의 비슷한 상황에서 배운 모든 내용을 빠르게 검토하여 현재 상황에서 결정을 내리도록 지원합니다.

연구자들은 전문 지식이나 경험이 많은 분야에서는 직관적인 의사 결정 모델이 좋은 결과를 낸다는 것을 발견했습니다. 하지만 새 직장과 같이 익숙하지 않은 상황에서는 직감을 따르는 것이 덜 효과적이고 효율적입니다. 패턴을 빨리 인식할 수 있을 정도의 경험이 아직 충분히 쌓이지 않아서 그렇습니다.

흥미로운 사실은 우리가 이성적이고 논리적이라고 생각하는 결정은 사실 직관적인 것에 훨씬 더 가까울 때가 있다는 것입니다. 여러 선택지를 고민해 본 끝에 결국 처음의 선택으로 돌아갔다면 회귀적 의사 결정 모델을 따르고 있었을 수 있습니다.

인정 위주의 의사 결정 모델

인정 위주의 모델은 직관적인 모델과 많은 공통점이 있습니다. 그 원리는 다음과 같습니다.

  1. 의사 결정권자는 이용 가능한 정보 내에서 패턴을 인식합니다.
  2. 그런 다음 행동 방침을 고르고 "머릿속에 있는" 액션 스크립트를 훑어봅니다.
  3. 액션 스크립트의 효과가 있을 것 같은 경우 의사 결정권자는 앞으로 나아갑니다. 효과가 없을 것 같은 경우 의사 결정권자는 스크립트를 수정하거나 버리고 새 스크립트로 다시 시작합니다.

직관적인 모델과 마찬가지로 인정 위주의 모델은 심층적인 경험이나 전문 지식을 활용할 수 있는 상황에서 가장 효과적입니다. 그런 경우에는 시간의 압박을 받는 상황에서 사용하기에 특히 유용한 모델입니다.

일반적인 의사 결정 편향

이제 다양한 의사 결정 모델에 대해 알아봤으므로 결정은 아주 간단할 것이라고 생각하실 수 있습니다. 그렇지만 반드시 그렇지는 않습니다. 처리해야 하는 모든 정보와 하루 동안 내려야 하는 모든 결정을 처리하도록 돕기 위해 뇌는 지름길을 선택하기를 좋아합니다. 가끔은 그 지름길이 도움이 되지만 가끔은 아주 형편없는 선택으로 이어질 수도 있습니다.

결정을 내릴 때마다 일반적인 편향에 주의하세요. 편향이 존재하고 있으며 여러분이 편향에 취약하다는 것을 아는 것만으로도 더 나은 결정을 내릴 수 있습니다.

확증 편향

확증 편향이란 원래 가지고 있는 신념과 일치하는 정보에만 주의를 기울이고 일치하지 않는 정보는 무시하는 것을 의미합니다. 조직에서 새 직위를 맡을 관계자를 선택하는 일을 지원하고 있다고 가정하겠습니다. 최종 후보가 두 명으로 좁혀졌습니다. 이력서를 기준으로 여러분은 A 후보보다 B 후보가 마음에 들지만 열린 태도를 유지하고 있습니다.

하지만 열린 태도를 유지하고 있는 것이 맞습니까? 면접 중에 확증 편향으로 인해 B 후보가 직무에 매우 적합하다는 것을 보여주는 모든 근거에는 주의를 기울이지만 위험 신호는 무시하게 될 수 있습니다. 그러는 동안 A 후보의 면접에서는 잘못된 징조일 수 있는 정보는 포착하면서 A 후보가 더 나은 선택임을 나타내는 답변은 무시할 수 있습니다.

우리는 확증 편향으로 인해 기존 견해를 뒷받침하는 정보를 찾게 됩니다. 하지만 우리가 옳다는 것을 증명하는 방식으로 정보를 해석하기도 합니다. 확증 편향으로 인해 두 명이 서로 다른 신념을 가진 경우 똑같은 통계를 보고 서로 다른 결론을 내릴 수 있습니다.

확증 편향을 뛰어넘으려면 이미 "모든 증거"가 여러분의 의견을 뒷받침한다고 확신하더라도 여러분의 의견에 이의를 제기하는 관계자와 정보원을 찾으세요. 확고한 의견이 변하게 되어 놀라실 수도 있습니다.

가용성 휴리스틱

가용성 휴리스틱은 무언가가 머리에 얼마나 쉽게 떠오르는지에 따라 결정을 내리도록 만듭니다. 예를 들어 친구가 탄 비행기가 많이 지연되었다면 가용성 휴리스틱으로 인해 다음 출장 시 그 항공사를 피하고 정시 도착 기록이 더 낮은 항공사를 최종 선택하게 될 수도 있습니다. 친구의 경험이 금방 기억나기 때문에 그 항공사에서 향후에 항공편 지연이 발생할 가능성을 과대평가하는 것입니다.

가용성 휴리스틱은 생각을 현실처럼 느끼도록 만들기 때문에 정말 우리를 깜박 속일 수 있습니다. 하지만 잠시 멈추고 다시 추측하고 자신의 인식을 뒷받침하는 정보가 있는지 확인하면 더 나은 결정을 내릴 수 있습니다.

생존 편향

생존 편향은 우리가 전체 이야기를 알고 있다고 가정하면서 성공 사례만을 바탕으로 결정을 내리도록 만듭니다.

생존 편향의 흔한 예는 다른 조직의 성공 사례를 통해 여러분의 조직에서 해야 할 일을 결정하는 것입니다. 물론 A 회사가 특정한 전략을 써서 크게 성공하고 모두가 찬사를 보낼 수 있습니다. 하지만 B, C, D 회사도 같은 전략을 사용했지만 실패했다는 사실은 잘 모를 수 있습니다.

생존 편향을 피하려면 좀 더 회의적으로 행동하도록 스스로 훈련하세요. 성공 사례를 바탕으로 결정을 내리기 전에 그 이야기가 "생존자만" 고려하는지 자문해 보세요.

우리는 확증 편향으로 인해 기존 견해를 뒷받침하는 정보를 찾게 됩니다.

기준점 편향

기준점 편향은 우리가 초기 정보로 후속 판단을 내리도록 만듭니다. 예를 들어 최초 가격 제안은 협상의 과정을 정합니다. 하지만 임의적이고 무작위적인 인지 기준점에 노출되는 경우에도 선택에 영향을 미칠 수 있습니다. 한 연구에 따르면 참가자들은 룰렛을 돌린 다음 아프리카에 있는 유엔 가입 국가의 비율을 추측하라는 요청을 받았습니다. 룰렛에서 높은 숫자가 나온 경우 그 비율이 더 높다고 추측했습니다.

기준점 편향은 가능하면 의사 결정 과정을 늦춰야 할 또다른 좋은 이유입니다. 인간이 이런 편견에 얼마나 취약한지 인지하면 추가 정보가 필요한 때 이것을 알아차릴 가능성이 높아집니다.

후광 효과

우리는 모두 첫인상의 힘에 대해 알고 있지만 얼마나 강력할 수 있는지는 간과하는 경우가 많습니다. 우리는 계약업체가 똑똑하고 체계적이기 때문에 고용한다고 생각합니다. 하지만 사실은 담당자의 키가 크거나 힘차게 악수했다는 이유만으로 그 모든 것을 추측하는 것일 수도 있습니다.

그것이 바로 후광 효과이며 후광 효과는 반대로도 작동합니다. 네트워킹 이벤트에서 누군가 여러분에게 와인을 쏟았다면 나중에 그의 의견을 덜 신뢰할 가능성이 높습니다.

후광 효과로 노동력을 절약하려는 뇌의 노력에 조심하세요. 결정을 내릴 때 첫인상을 바탕으로 하고 있는지 스스로 물어보세요. 그 인상을 믿거나 의심할 만한 추가적인 증거로는 무엇이 있습니까?

의사 결정 도구가 더 필요하십니까?

마무리하기 전에 다른 팀원들과 결정을 내리는 데 유용한 몇 가지 리소스를 더 제공해 드리고자 합니다.

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