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コラボレーション文化を生み出す方法

イノベーティブな職場のためのチームの目標

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障害物をよじ登る人形

コラボレーションによってイノベーションを推進する方法について雄弁に語る組織は、少なくありません。けれども、コラボレーション文化を実際に構築することにおいては、言葉にそれほど行動が伴っていないようです。

確かに、ブレーンストーミング セッションは時々行っているでしょう。新しいコミュニケーション ソフトウェアも購入したところです。ミッション ステートメントでコラボレーションについて言及している場合もあるでしょう。

しかし、毎日の仕事がどのように行われるかを見ると、話は違ってきます。各部門が単独で活動することや、互いに対立さえしていることがあります。従業員は、問題がどこにあってどのようにしたらうまくいくか知っていますが、安心して発言できません。また、手柄は目立つ中心的な人物が独占して、チーム プレイヤーのものにならないこともわかっています。

コラボレーション文化とは、コラボレーションが定常的かつ意図的に行われる文化です。

これは、イノベーションが起こる環境ではなく、誰もが働きたがる環境でもありません。今日の複雑で絶え間なく変化するビジネスの世界では、コラボレーションを通じてチームの潜在能力を最大限に引き出せなかった場合、組織は取り残される可能性があります。

では、組織の文化をよりコラボレーティブにするにはどうしたらよいでしょうか? チームワークを呼びかけるポスターを掲示するだけでは不十分です。けれども、それは思うより実現可能で、やりがいのあることです。ここでは、その作業の開始に役立つガイドを示します (具体的な方法を見ていきましょう)。

コラボレーション文化とは

コラボレーションは、ほぼすべての組織で行われています。ただし、すべての組織にコラボレーション文化があるわけではありません。この違いは何でしょうか?

コラボレーション文化とは、コラボレーションが定常的かつ意図的に行われる文化です。コラボレーションは誰かがたまたま始めることで発生するものではなく、各人の日常的な仕事のプロセスや、仕事に対する姿勢に組み込まれるものです。

本質的にコラボレーション文化は、協力することでより良いものが生まれるという考え方を重視します。その中心にあるのが、集団的知性が最も創造的なソリューションを促進するという考え方です。

コラボレーション文化の利点

この創造的なソリューションを求めて、多くの組織がよりコラボレーティブになる方法を模索しています。最近では「イノベーション」という言葉が大流行しています。イノベーティブな企業に最も価値があります。ただし、素晴らしい点よりも危うい点のほうがたくさんあります。イノベーションに失敗することが、生き残れないことを意味する可能性があります。

さらに、コラボレーションがイノベーションを生み出す最も強力な方法の 1 つであることが、ますます認識されるようになってきています。ある研究で、コラボレーション文化を持つ企業の業績が上がる可能性は 5 倍であることがわかりました。

素晴らしい点よりも危うい点のほうがたくさんあります。イノベーションに失敗することが、生き残れないことを意味する可能性があります。

コラボレーション文化は、従業員の最高の力を引き出すことでイノベーションを促進させます。自分たちがチームとしての取り組みの一端を担っているように感じると、やる気、生産性、適応性が高まります。コラボレーションは、連帯感と参加意識を生み出します。それによって、幸福感が増してストレスが減ります

つまり、コラボレーティブな従業員とは意欲的な従業員であり、意欲的な従業員とは会社に定着する従業員です。従業員の定着率に加えて、コラボレーション文化があるという評判は、組織が優れた人材を採用するためにも役立ちます。

職場のコラボレーションを妨げるもの

コラボレーションがそれほど素晴らしいなら、なぜもっとコラボレーションしないのでしょうか?

コラボレーション文化に貢献するために必要なスキルを単に磨いていないだけの人もいます。ある調査によると、3 分の 1 を超える就職志望者が自分がチーム プレイヤーであることを証明できませんでした。

従業員がコラボレーションに長けていても、職場で実行することをためらっている可能性があります。マネージャーが従業員にすべての行動を指示することで信頼してコラボレーションさせない場合に、このようなことが起こります。また、従業員が安心して発言したり反対意見を口にしたりできない場合にも起こりえます。

従業員もまた、組織がコラボレーションを価値のあるものとしてうるさく勧めてくるときには気を付けますが、実際にはほんのたまにしか重要視されません。言い換えれば、コラボレーションは日常的にではなく、特別な場合に行うものと考えられています。そして、それが従業員の評価と報酬に反映されることは決してありません。

うまくいかなかったことについて組織内部で語られないと、そこから学ぶ機会が失われます。

組織によっては、コラボレーションと共有ではなく、互いに競争するサイロの文化が定着しています。そこでは、力の源として情報や知識が独占されます

また、仕事もコラボレーションもできる新しいすべての方法を取り入れようと悪戦苦闘しながら、分散したチームが効果的にコラボレーションするために必要な信頼関係の構築を支援していない組織もあります。従業員が他の職場の同僚とコラボレーションするために必要なコミュニケーション ツールが不足している可能性もあります。その一方で、組織はツールを万能薬だと考えて、「新しいソフトウェアを購入したのだから、コラボレーション文化ができました」としてしまうことがあります。

しかし、本当に必要なことはもっと他にたくさんあります。

コラボレーション文化の主な特徴

透明性とナレッジ共有

第 1 に、コラボレーション文化は透明性のある文化です。真にコラボレーティブな職場とは、上司が本当に望むことを把握しようと努めない職場です。効果的に連携するには、チームが共通の目標を中心に同じ立場で考えて、それらの目標を達成するためにどのように取り組んでいるかを明確に理解している必要があります。

コラボレーション文化では、良いか悪いかにかかわらず、リーダーがニュースや情報を自由に共有します。失敗や挫折について口を閉ざすと、噂が飛び交って従業員が信頼されていないと感じる雰囲気が生まれます。

うまくいかなかったことについて組織内部で語られないと、そこから学ぶ機会が失われます。コラボレーション文化において最も重要なことは、あなたやそのチームが常に勝つことではありません。すべてのことから学んで、学んだことを共有することによって組織を改善することです。

うまくいっていないことを共有するのは怖いことかもしれないし、時にはうまくいっていることを共有することに従業員が積極的でない場合もあります。個人やチームが情報やベスト プラクティスを所有している感覚を抱いている可能性があります。秘密を漏らしたら同僚や他の部門に対する優位性が失われることを、恐れているかもしれません。

しかし、これは組織に損害を与えるだけです。コラボレーション文化は、ベスト プラクティスの文書化と共有を促進して、すべての人の専門知識を最大限に活用できるようにします。また、この共有を容易にする適切な技術ツールも提供されます。

信頼できる関係

コラボレーションの促進が必要な組織において、「さあ、もっとコラボレーションしましょう」と従業員に言うだけで成功するということは決してありません。意思決定することやほとんど独力でアイデアを出すことに従業員が慣れている場合は、特に当てはまります。コラボレーションは、信頼できる関係を基礎として発生します。たまたま起こるものではありません。ただし、促進する方法はいくつかあります。

  • コラボレーティブな空間。関係の構築を促進するには、従業員が協力できる魅力的な空間がワークスペースに必要です。狭苦しく薄暗い会議室ではなく、刺激を与えてくれる快適な場所でコラボレーションしたくありませんか?

    また、異なる専門分野を持つ従業員を引き合わせるために、物理的な空間に変化を加えられるかどうかを確認できます。キッチンやテラスで同僚に偶然出会ったことが会話のきっかけとなり、コラボレーションにつながる可能性があります。この最も有名な例がピクサー本社でしょう (あるいは、より正式な方法で部門連係型のコラボレーションを試みれます。この方法の詳細は、部門連係チームに関するガイドを確認してください)

コラボレーションは、信頼できる関係を基礎として発生します。

  • 適切なツール。ただし、効果的にコラボレーションするためにチーム メンバーが同じ空間にいる必要はありません。適切なツールを使用すれば、異なる職場にいる従業員がどの程度コミュニケーションし、関係を構築し、信頼できるコラボレーターになれるかに、大きな差が生まれます。たとえば Confluence を使用すると、いる場所に関係なくすべてのチーム メンバーがより情報にアクセスしやすくなります。
  • コラボレーション戦略。けれども、単にツールを購入するだけでは、コラボレーションの万能薬にはなりません。チームのニーズに合った仮想コラボレーションのための戦略が必要です。ここには、実際に創造力を発揮する余地がたくさんあります。たとえば社内のブログは、異なる職場にいる従業員がお互いに知り合って、ナレッジ共有するために役立つ可能性があります。
  • 対面式ミーティング。分散したチーム メンバーが仮想コラボレーション ツールを完全に使いこなしている場合でも、直接会って一緒に時間を過ごす機会を提供することは、それまでと変わらず重要です。たとえば、一緒に会議に参加したりリモート ワーカーを定期的に出社させたりします。

コラボレーションの手本となるリーダー

透明性と関係の構築を促進することに加えて、リーダーはコラボレーション文化の構築においてもう 1 つ重要な役割を担います。

コラボレーションを組織の価値観として実際に根付かせるには、リーダーがコラボレーティブなロール モデルになる必要があります。チーム メンバーは、リーダーがコラボレーションについて語ることに注意を払います (そう願います)。けれども、もっと注目しているのはリーダーの行動です。

では、リーダーは何をするべきでしょうか?

  • 指示だけでなく自ら実践する。リーダーは、新しいコミュニケーション ツールやコラボレーティブ フレームワークを使用するように従業員に指示する一方で、自分自身もそれを無視できません。リーダーは使用している姿を、チーム メンバーに見せる必要があります。
  • 1 人で進めない。リーダーが口先では協力しようと言いながら実際には一匹狼のように行動している場合も、コラボレーション文化を弱体化させることになります。自分がすべての答えを知っているわけではないことを認めて、他の意見を求めて実際に異なる意見に耳を傾けることは、一部のリーダーにとって自尊心が傷つくことかもしれません。けれども、そうすることで最終的にリーダー自身とそのチームがより良いものになります。
  • 敬意を表す。リーダーが弱さを見せるという行為は、リーダーがチーム メンバーの貢献をどれくらい尊重しているかを示すものです。従業員はより尊重されることを切望しています。こうすることで、誰もが最善を尽くしたくなるような雰囲気が生まれます。
  • 従業員がコラボレーションできるようにする。つまり、マイクロ マネジメントから一歩引いて、チーム メンバーにより多くの行動の自由を与えます。これは、チームのプロセスにコラボレーションを組み込むことを意味します。たとえば、他のメンバーがプロジェクトをレビューするための時間的な余裕をタイムラインに加えます。また、日常的なコーチングや必要に応じて特別なトレーニングを通じて、コラボレーションに必要なスキルを従業員に身に付けさせます。
  • チームワークに報酬を与える。最後に、コラボレーション文化を促進したいリーダーは、自分たちが実際に助長している行動を確認してみる必要があります。コラボレーションについて雄弁に語っていても、より個人主義的な従業員を称賛して昇進させていたら、チームの残りのメンバーは気付くものです。

コラボレーション文化への第一歩

コラボレーション文化の構築は、包括的で継続的なプロセスになる可能性があります。では、どこから始めたらよいでしょうか? 重要な情報を一箇所で入手して簡単に検索できるようにすることで、組織の透明性をさらに高めます。また、Confluence でコミュニケーションとコラボレーションを促進する方法について、詳細を用意いたしました。

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Confluence は、ミーティング議事録を文書化したりプロジェクト計画でコラボレーションしたりできる、チームのワークスペースです。

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