盤石なプロジェクト計画立案

計画とは、単にタスクと日付を記したものではありません。優れた計画は、いくつかの重要な問いを立てて、答えを文書化することから始まります。

• 目標と目的は?
• 関係者は誰か?
• どれだけの予算か?
• 成果物は何か?
• プロジェクト チームのメンバーは誰で、どのような役割を果たすか?
• 締め切りはいつで、他にマイルストーンはあるか?
• 成果物に関するフィードバックを提供して、最終的に承認するのは誰か?

このような問いに答えることで、プロジェクトの進捗に伴ってどのようなことが予測されるかに関する概要を全員が把握できるようになります。

次のステップとして、達成するために何が必要かを判断します。各タスクにどれくらいの労力がかかるか、主導できるのは誰かを考えることから始めます。社外から導入できるリソースやベンダーを考慮します。レビュー プロセスと、リリース前に誰のフィードバックと承認が必要かについても忘れないようします。

当然のように思うかもしれませんが、計画は根拠に基づいて作成してください。すべてのチーム メンバーとベンダーに連絡して、プロジェクトを詳細に調査して同意を得て、割り当てた作業の遂行に対するコミットメントを確認します。全員が自分の役割を確実に果たすようにすることで、不要な不満やストレスの多くを回避できます。

計画の草案を作成する前に、すべての事実を把握しておきます。RFP、作業のスコープ、プロジェクトの概要に目を通して、メモを取ります。徹底的に行ってください。決定事項を文書化して、次のような懸案事項を明確にします。

• 目標と目的
• クライアント (またはプロジェクト スポンサー) が期待すること
• プロジェクト チームの構成と意思決定プロセス
• その他の関係者と彼らが期待すること

この時点で、潜在的な障害や懸念を特定することも重要です。

• チームは過去にこのようなプロジェクトをやり遂げたことがありますか? 追加のサポートやトレーニングが必要ですか?
• プロジェクトの締め切りはいつで、最終納品に影響する可能性のある課題はありますか?
• クライアントまたはプロジェクト スポンサーはどの程度積極的に対応して、そのスケジュールは全体的な実施時期に影響しますか?

こういった質問は尋ねにくいことが多いですが、前もって検討しておけば後で予期せぬ事態を回避できます。

また、どのようにしたら実際に目標を突破できるか、時間を割いてじっくり考えてください。プロジェクトをリリースすることに加えて、プロジェクトを期待を超える内容にするために他にできることはないでしょうか (先ほどのワッフルの話だったら、上にチョコレート風味の甘いスプレッド (NutellaⓇ) をトッピングします。嫌がる人はいないでしょう)?

プロジェクト計画の概要をまとめたら、チーム メンバーに連絡して内容を確認してもらいます。チーム メンバーは専門家であり実現する方法を心得ているため、意見を求めることは有益です。

これは、アイデアを示して改善をチームに求める良い機会です。たとえば、実現するためのより迅速な方法や創造的な方法はあるか、承認プロセスは簡略化できるか、他に何か必要か、といったことを相談します。

チームを再招集するもう 1 つの利点は、プロジェクトにオープンでフィードバックを歓迎する雰囲気を加えることです。また、信頼関係を構築して共通の目標に向かって一緒に仕事をすることで、チームを活気付けられます。

チームのメモに追加すると、詳細なプロジェクト計画の草案を作成する準備が整います。(上級者向けのヒント: オンライン プロジェクト計画立案ツールをお試しください) 次の内容を含めます。

• 自明のことに思えても、クライアント名、プロジェクト名、バージョン番号、納期など、関連するすべてのプロジェクト情報
• 成果物と開始日および終了日
• 各タスクの責任者
• タスクの期間と依存関係
• タスクの詳細と明瞭なメモ
• リスクまたは潜在的な障害

あなたとそのチームがこのプロセスに精通するにつれて、プロジェクト計画立案はより効率的になって、プロジェクト計画はより効果が高く説得力のあるものになります。「習うより慣れろ」は、プロジェクト計画の作成でも同じです。

準備は整いましたか? 完了まであと少しです。最後に、すべてのチーム メンバーおよびベンダーと最終的な計画を共有して、責務と締め切りを自分で再確認できるようにする必要があります。関係者が全体的な目標、成果物、時期、予算に関与していることを確認します。

全員が納得していますか? 全員の同意が得られたら、いよいよ実行です。ただし、慎重で思慮深い事前準備がなければ、このように進みません。

戦略的プロジェクト計画立案の最初のステップは、ビジョン ステートメントとミッション ステートメントを作成することです。ビジョン ステートメントは、組織の最終的な目標を定義します。良いステートメントは、組織が日々何を行っているかだけでなく、その会社にとっての最大の勝利についても述べています。これによって誰もが、自分たちの仕事が及ぼす最大の影響を想像するようになります。

この点を明確にしたビジョン ステートメントの例をいくつか挙げます。

• Atlassian: 地球上のすべてのチームがソフトウェアの力により、人類を未来へ前進させることに貢献します。
• アルツハイマー病協会: アルツハイマー病のない世界。
• テスラ: 電気自動車への世界的な移行を推進して、21 世紀における最も魅力的な自動車会社を創出します。

一方、ミッション ステートメントは、組織が何を、どのように行っているかを述べる、現実的で行動指向のステートメントです。ミッション ステートメントは、会社の「誰が」、「何を」、「なぜ」を明確にすることによって、物事の核心に触れます。

次のミッション ステートメントは、これらすべてを満たしています。

• メイク・ア・ウィッシュ: メイク・ア・ウィッシュ・インターナショナルの使命は、生命を脅かす病気と闘っている子どもたちの願いを叶えることで、希望と勇気、喜びで人としての経験を豊かにすることです。
• スターバックス: 人々の心を豊かで活力あるものにするために – 1 人のお客様、1 杯のコーヒー、そして 1 つのコミュニティから。
• サウスウエスト航空: サウスウエスト航空の使命は、温かさと親しみやすさ、個人としての誇りと企業精神をもって、最高のカスタマー サービスに献身することです。

組織の成長とマイルストーンへの到達に伴い、組織のリーダーはビジョン ステートメントとミッション ステートメントを、1 つのより大きなインスピレーション ステートメントにまとめられるようになります。

ビジョン ステートメントとミッション ステートメントを定めたら、次はそれに関して実際に何をすべきかを把握します。つまり、目標設定を行います。

当然、目標はビジネスの成功に不可欠です。どこに向かっているのかも知らずに目的地に到達するのはかなり難しいことです。目標を作成するときには、ミッション ステートメントとビジョン ステートメントを書いた付箋をモニターに貼り、これらすべてのステートメントを一本化した道筋に揃えるようにします。

目標は、幼い頃から抱き続けていた夢、活気のあるブレーンストーミング (後で詳しく説明します)、財政的なニーズ、または本能的直感によって導き出されているかもしれません。つまり、基本的には何でもよいのです。結果としてさまざまに異なる可能性はありますが、一般的なものは次のとおりです。

• 生産性の向上
• 継続的な経費の削減
• カスタマー サービスの改善
• ブランド認知度の向上
• 誰もが同意できるオフィスの温度の把握

ビジネス目標は、各自の目標を達成するために実行する必要がある測定可能な行動です。これは、従業員が何を期待されているのか理解するのに役立ちます。

たとえばカスタマー サービスの改善が目標である場合にビジネス目標になるのは、カスタマー サービスのスタッフ増員や、指定された時間内に顧客に折り返し電話することを保証する新しいポリシーの実装などです。

ここで設定した明確かつ確固とした企業目標により、誰もがその企業目標を達成できるよう自分の目標を設定できます。このようにして、使う手段はそれぞれ異なっていても従業員全員が同じ方向を向いて働き、最終的に同じゴールに到達します。

次に、目標と目的を行動計画に変える必要があります。つまり長期的な目標を、具体的で達成可能なマイルストーンに分解する必要があります。そこから、優先順位付けする必要がある毎日のアクティビティを示す詳細なロードマップを作成できます。

優れた行動計画には、物事を達成するために会社にとって必要なすべてのことが詳細に含まれます。たとえば、次のとおりです。

• 仕事を主導する人
• 関与するチーム
• タスクと責務
• 必要な投資
• 主要なマイルストーン

時間が経つにつれて、詳細が変更されて進化することがありますが、具体的な計画が整っていることによって、最も難しい作業を担当するチームにもより広範な組織にも明確性と方向性が提供されます。

プロジェクトの立ち上げで気持ちが高まっているときに、承認のブラック ホールにはまり込むのは嫌ではありませんか? 単に誰か (誰でもよい) が「これをやろう」と言うのを待つだけという障壁に直面したことは、誰にでもあるでしょう。組織のさまざまなレベルに引き継いで、迅速に意思決定して作業を完了させる権限を付与することで、社内のこういった障壁を回避できます。

特に最終的な決断を下す際には意思決定者はたいていの場合チームのリーダーですが、グループの残りのメンバーが大きな影響力を持っている必要があります。優れた意思決定者は、専門知識や異なる視点を持つチーム メンバーとコラボレーションして意見を歓迎します。また予期せぬ事態に対する計画を立ててプラン B とプラン C を忘れずに作成し、物事がうまくいかない場合に誰もが素早く計画を切り替えられるようにします。

これらの図 (魚の骨図や石川ダイアグラムとも呼ばれます) は、手遅れになる前に課題を見つけるために役立ちます。特性要因図は、ある状況につながるすべての要因の間の関係を示します。重要な原因を特定してそれを下位の原因に分解し、可能性のある結果を示します。

特性要因図はリスク管理のための優れたツールですが、可能性や重要度などの主観的要素は含まれません。単に事実だけを対象にします。

多数のアクティビティが同時に進行する大規模で複雑なプロジェクトでは、クリティカル パス分析が非常に役立ちます。計画の中で最も長期にわたるアクティビティに注目して、これを最初から最後まで完了するために必要な時間を測定し、クリティカル パスを見つけます。クリティカルなタスクとクリティカルでないタスクを把握することで、期限の遅れやプロセスのボトルネックを回避できます。これは、複数の依存関係を持つ大規模なプロジェクトを管理するための優れた手法ですが、小規模なプロジェクトに対しては複雑すぎる可能性があります。

ガント チャートは、プロジェクトのスケジュールを示す棒グラフの一種です。縦軸にタスク、横軸に時間間隔が示されるため、特定のタスクの計画、調整、追跡に役立ちます。また進捗状況が視覚的に表現されるため、進捗レポートで使用できます。ガント チャートを使用すると、開始から終了までのジョブ全体を見渡して、必要な場合にはプラン B に方向転換することが容易になるため、ほぼすべてのプロジェクトに役立ちます。